通用磨坊：哈根达斯与湾仔码头背后的世界级食品巨头

一家面粉厂，到底能做成多大的生意？通用磨坊给出了答案。

在食品产业的大舞台上，这位风云际会的巨人，从一家小麦面粉厂崛起为世界500强企业。被称为食品界大魔头的通用磨坊，是美国农业赛道的全能冠军。

密西西比河两岸，它与Pillsbury 120年的战争，还有它亲手虚构的贝蒂·克罗克主妇，几乎左右了美国人的餐桌和美国家庭的形象。

它和宝洁一样，都是精明的国际竞争者，它不但拥有哈根达斯、贝蒂妙厨（妙脆角）、湾仔码头、优诺等品牌，更有令它立足世界的“小步向前”的产品哲学。

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密西西比河两岸的战争

1866年，在美国明尼苏达州密西西比河的左岸，小麦和玉米产量丰富，农业成为当地经济的主要支柱之一。通用磨坊在河边修建了巨大的磨坊，背靠粮食产地，公司就此诞生。

三年后，隔河相望的Pillsbury（品食乐）面粉厂，与其展开了长达一个世纪的较量。从面粉到休闲食品、早餐、方便食品，从国内到世界各地，两者都如影随形，你追我赶。

1880年，通用磨坊开始尝试品牌化运作，并在数年后推出Gold Medal面粉，屡屡获奖。

1889年，Pillsbury公司的Pillsbury's Best面粉，带着浓浓的火药味上线了，并且在次年拿下了芝加哥世界博览会金奖。1895年后，Pillsbury的面粉进入国际市场，出口欧洲。

1901年，通用磨坊发起营销战。但次年，Pillsbury却摘走了美国最大面粉制造商的桂冠。1910年，Pillsbury推出首个食谱书跟随面粉赠送，销售一片大好，并在1913年上线了糕点和面包混合物等产品。

不甘示弱的通用磨坊，也紧跟着附赠了食谱，并在次年开发了新型营养饮料，开启了产品创新。

让通用磨坊重新占得先机的，是一场教科书式的品牌营销。

1921年，通用磨坊创造出了贝蒂·克罗克这样一个虚构的完美主妇形象。通过电视广告和读者来信，她成功激发了社会上主妇们的骄傲与内疚（与贝蒂近似的骄傲感，以及不如贝蒂的内疚感），并让用户在潜意识中认为通用磨坊的Gold Medal可以让她们成为完美主妇。

1923年，不甘落后的Pillsbury也开始了电视广告营销，但这时候的贝蒂却已经成了社会舆论制造机。

贝蒂在广播节目中对美国女性发出警告：“如果你把白煮卷心菜和油腻的炸土豆塞满一个男人的胃，那么他想要和别人打架或是出去犯罪，你还觉得奇怪吗？”

1924年，美国首个烹饪节目“贝蒂的烘焙厨房”诞生了，她宣扬着成为好的家庭主妇也能获得职业满足，并趁机将通用磨坊的产品送进了超百万主妇粉丝的手中。通用磨坊不但创造了供主妇使用的各种产品，甚至创造了美国家庭主妇的身份。

当年10月29日纽交所股市，“1929年经济大恐慌”开始，两家公司的多元化都很好地应对了市场变化。1936年，通用磨坊“贝蒂妙厨”这个品牌的问世，也在多元化的战略下变得水到渠成。

二战中走出家庭的主妇需要更简单的三餐解决方案，而恰逢其时的产品投放，用户多年的情感连接和渠道铺设，让通用磨坊再一次攻下美国厨房。

1941年，通用磨坊公司为了与“家乐氏公司”（Kellogg Company）的即食玉米片产品相抗衡，推出了小颗粒的即食麦片“脆谷乐”。这种用冷牛奶就能冲泡，并且号称拥有更多膳食纤维和维生素的产品，成功从品类开创者那里分走了一杯羹。

这种即食的麦片易携带耐保存，在二战中极大地满足了士兵的日常。此外它的高能量K-ration食品，也进入了军需名单，让通用磨坊一飞冲天。

美国谷物市场三家巨头（家乐氏、通用磨坊、post）占据市场的近五分之四份额，其他对手很难进入。

三大巨头几乎统治着每一个细分市场，牢牢把控着价格和货架。Pillsbury如果发现了新的市场空隙，生产产品，三大巨头的产品跟进就会在短短5年后，将Pillsbury的产品清理出市场。

依靠渠道优势和令人望尘莫及的广告费用投入，通用磨坊站稳了美国谷物市场。它的一款早餐麦片如果缺货，根本不用担心消费者流失，因为消费者会购买不同口味的麦片。

随着时代的变化，通用磨坊一直没有忘记改善自己的产品。随着战争结束，更多的女性回归家庭，贝蒂妙厨（Betty Crocker）牌“能让做蛋糕变得像冲速溶咖啡一样省事”的蛋糕粉，却开始遭遇销售瓶颈。

1950年，通用磨坊邀请了著名心理学家——“动机研究之父”欧内斯特·迪希特来寻找对策。迪希特说，把配料表里的鸡蛋粉去除，让大家打入新鲜的鸡蛋，只有让用户多动手才能激起他们的主人翁意识，从而觉得味道更好。这个建议果然奏效了，蛋糕粉销量自此之后迅速上升。

与此同时，通用磨坊抓住新的潮流，引入冷冻食品，产品开始多元化。直到20世纪60年代初，才进军速食市场的Pillsbury的滞后性变得越发明显。

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站上顶峰

1960年代初，通用磨坊通过收购YoCrunch公司，进入酸奶市场；1966年，推出了膨化界的明星食品——妙脆角；1968年，推出Hamburger Helper，进入速食食品领域。

在速冻食品领域没能占到先发优势的Pillsbury，1979年通过收购在冷冻食品市场颇受欢迎的“绿巨人”，成为最大的罐装蔬菜供应商。

70年代，世界经济再次迎来震荡，面对经济不确定性，市场饱和以及国际化的趋势，多元化再一次成为公司的主旋律。

彼时通用磨坊涉足的行业很广，从艾迪包尔服饰（Eddie Bauer）到生产大富翁游戏的派克兄弟公司（Parker Brothers）都包括在内。

但复杂的产品结构和由此带来的机构臃肿，让它们在20世纪80年代开始重新整合企业。通用磨坊决定把事业集中在最具成长空间与获利性的食品与餐厅业上面，专注于几百种食品，还有红龙虾（Red Lobster）及橄榄庭园（Olive Garden）两家连锁餐厅。

90年代，谷物市场迎来了巨大的震动，一直避免正面交锋的三大巨头开始短兵相接。1993年，在美国市场它们的花费超过了10亿美金，大约占据了食品市场广告花费的四分之一。同年，美国制造商们签署了250亿张促销券，几乎四分之一的购买是伴随着促销券进行，将售价直接降低了20%。

它们花高价占据视线水平的优质货架，还要摆放重金广告。在食品箱上印上巨大的心脏图案，标注上“有利身体健康”。底层货架主要摆放大包装或儿童谷类食品，卡通的包装、美味的诱惑，更容易让孩子选择产品。

这一场大战中，通用磨坊一边降价，还一边推出需要缜密工艺的新品，无可复制的产品让通用磨坊的新品卖出了更高的价格，而普通产品则以更低的价格逼宫家乐氏，成功抢走了3%的市场。

1999年初，通用磨坊以32.5%的销售市场占有率（由感恩节的CHEX谷物推起的销售），超过了家乐氏31.6%的市场占有率（尽管在销售总量上家乐氏依然领先），夺走了市场领导者的地位。

90年代末期，由于美国人生活习惯的变化，已经没有时间在桌前享用早餐。从1994～1998年，美国早餐谷物市场从80亿美元下降到了72亿美元，即食的松饼等成了新选择。

而全面布局的通用磨坊，并未受到这些波动的影响。1997年，通用磨坊还收购了在香港广受欢迎的湾仔码头水饺，进攻中国的冷冻食品市场，开启了其在美国之外的世界第二大市场。

强者愈强的马太效应，让头部品牌拥有非头部品牌3倍的利润，市场上小品牌举步维艰。

2001年，通用磨坊花了约100亿美元，从帝亚吉欧公司（Diageo）手中收购了日渐没落的昔日对手——Pillsbury业务板块，这场历时130多年的“密西西比河战争”终于结束了。

随着密西西比河两岸“硝烟”的退散，合并后的通用磨坊也成为全球最大的食品公司之一。谷物食品逐渐从其头号业务，变成膳食（汉堡助手和绿巨人）和甜点（Pillsbury和克劳克甜点）势均力敌的业务之一。

2022年，其营业收入为200.94亿美元，净利润为25.94亿美元。

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产品哲学，小步向前

从与对手隔岸相争，到将对手收入囊中，通用磨坊长达百年的进程，离不开它与时俱进的脚步，更离不开它“小步向前的产品哲学”。

这些攻城略地的故事中，通用磨坊的产品都功不可没。

通用磨坊有一套全球统一的新品研发标准流程，几乎总能保证自己的产品优于竞争对手。

首先，在这个流程中，消费者的诉求是产品开发的方向。它们确保自己的产品紧紧扣着用户的需求，这就是为什么它能在玉米麦片中用燕麦片扯下一块市场，在燕麦片市场日渐萎缩的时候，又能不慌不忙地承接新的流量。

通用磨坊首席营销官马克·阿迪克斯说，他所得到最好的建议是，“谦虚，做一个善于倾听的人”。这里的“听”不仅包括对用户的调查访问，更真实有效的信息是“观察”，用户的身体语言、专注程度比他们的问卷和答案更加真实。

他们说在这样的快速时代，随着消费升级，我们相信这种消费者至上的战略比以往任何时候都更加重要。

其次，全员头脑风暴，并一步一步地循环调整。通用磨坊坚信没有一次成功的产品，在获得大量的用户需求后，通用磨坊将研发团队、市场人员、专家们以及外部的供应商组织到一起进行头脑风暴和集体讨论。

产生的众多思路和想法归纳成主要的几个产品创新方向，再由研发团队、供应商、厨师们、产品核心需求者合作设计配方，制作出成品，邀请目标用户来品尝，从他们的反馈中总结产品优缺点，以及下一步的调整方向。

访谈、头脑风暴和讨论产生了大量有意义、可操作的好想法，经过几轮“访谈-讨论-试验-品尝-改进”这样的循环过程后，产品会日趋完善。

此外，在产品投放前，它们会进行盲测。通用磨坊认为自己能做到，并且必须做到自己的产品优于竞争对手，只有这样才能获得竞争优势。它们会把市场所有竞争对手的产品都带过来进行盲测，直到自己的产品百分百稳定胜出。

“具备足以赢得竞争的优势，拥有利基，绝对是必要的。”公司的CEO艾德瓦特说。假如盲测的结果并非如此，那么研发与行销部门可就要拉警报了。

最后，产品投入市场需要产品和渠道的支撑，但也离不开现代技术的支持。拥有宽阔的产品线，通用磨坊是应该出售更多的磨制面粉，还是应该用它做更多的谷物早餐？这些决策均需要大量会计信息的支持。

用户需要高性价比的产品，这就需要企业有良好的运营效率。很早之前，通用磨坊通过观察纳斯卡车队（NASCAR）后勤维修人员的工作方法，将工人把生产线从贝蒂妙厨产品切换到其他产品的时间，从4.5小时减至12分钟。

食品行业对外界变化的反应比较缓慢，但如今除了产品的健康转型，数字化与渠道的优化，以及用数字化来贴近消费者的生态圈，也成了企业制胜的关键。

虽然，利用以上策略通用磨坊获得空前的成功，但也并非所向无敌。曾经进入日本市场时，通用磨坊犯了和宝洁近似的错误，直接复制了美国的营销路数，但在美国大受欢迎的贝蒂，却没能在日本人心中引起任何的美好和温馨感，另外其高昂的价格也让它的产品在日本举步维艰。

相比之下，通用磨坊在中国的道路则要顺畅很多。

2001年，通用磨坊将“哈根达斯”收入囊中，收购以来近15年哈根达斯的年复合增长率保持在20%以上，成为中国高端冰激凌的代名词。同时，在中国内地，“湾仔码头”在华南市场占到冷冻食品市场份额的50%，在北京这一比例也达到了20%～25%。

疫情期间，湾仔码头的表现更是可圈可点，这个带着浓浓中国气息的品牌，成功将自己的外资身份隐藏了起来，从而将中国做成了其仅次于美国的全球第二大市场，吃到了中国市场发展的红利。

不过通用磨坊在中国同样并非高枕无忧，从曾经557家哈根达斯的鼎盛时期，到如今日渐被人们边缘化。38元一个球的哈根达斯，却用代可可脂替代天然巧克力被处罚。在国货强势崛起的大背景下，人们逐渐离开哈根达斯的时候，通用磨坊应该重新审视自己。