百亿汤臣倍健如何做大产品？

蓝鲨消费蓝鲨消费2024-01-25 16:55 大公司

一个品牌想做到100年成长要靠创新。

汤臣倍健是全球营养补充剂行业的领导企业，2023年前三季度营收达77.82亿元（预计2023年营收近100亿元），2023年预计净利润为159,372.83万元至187,089.85万元，比上年同期增长15%至35%。汤臣倍健的百亿级营收是靠一个个营收超1亿元、5亿元和10亿元等大产品构成的，那么汤臣倍健是如何做一个能卖爆得大产品的呢？

下面是汤臣倍健集团CMO于婉玲在1月23日在上海举行的New Talk 新声2024天猫消费创新年度公开课的分享，经蓝鲨消费编辑：

大家好，今天很荣幸能参加一个以创新为主题的论坛。最近几年，我参加的大部分论坛都是数字化营销。我们探讨一个问题，一个品牌的成长，是靠营销创新驱动还是靠产品创新驱动。我觉得一年的增长，可以靠拓展一个新渠道，两年的增长可以靠换一个包装，三年的增长可以靠升级一个现有产品，但是一个品牌要做到5年、10年、50年、100年的成长，我觉得要靠创新。

阿司匹林，为什么能做100年？因为在第50年拓展了心血管领域的应用。还有宝洁，快消行业最领先的公司，护舒宝液体卫生巾开创了它的第二增长曲线。

营销创新和产品创新齐步走才是我们这个时代可以穿越周期、品牌常青的机会。

消费产品创新，我将它分作三个等级：

第一个叫renovation，包装的升级、产品小的升级等。

第二个叫innovation，真的大产品、大赛道。

第三个叫explanation，探索先锋领域。

每家公司创新的策略不一样，这三类创新汤臣倍健都在孜孜不倦地做，我把一些心路历程，甚至踩过的坑，在今天短短20分钟时间里面跟大家分享一下。

我今天主要是想讲《如何做一个大产品》，也就是innovation的产品，简单来说是四件事情：大赛道、真需求、护城河、大产品。

大赛道

很多时候，我们会有很多新的想法，但如果今天要想做一个上市当年（销售）破亿元，破3亿元、5亿元的产品，选对赛道很重要。赛道决定了最终我们一个产品规模有多大。我曾经做过全球第一的钙和多种维生素品牌，这两个品牌30年之后都是品类第一。选对了赛道是一个基本前提。

当然，每个行业赛道的趋势不一样。VDS（营养补充剂）这个行业在最近3年的趋势都是：细分赛道逐渐超过基础营养补充赛道，比如益生菌。我相信随着消费者的需求更细分，其他行业里一些细分赛道的增长和规模值得我们关注。

真需求

需求第一件事是谁的问题？这个代际理论我相信大部分人都很熟。我们把中国人分成四大代际：婴儿潮（1950-1964），经历过经济困难、重新活过来的一代。X世代（1965-1979），享受了经济快速发展红利的一代。80后的Y世代（1980-1994），还有Z世代（1995-2009）。

很多人都知道这个逻辑，但我们在做产品创新的时候很少思考这个问题。在VDS行业，我们发现了一些非常棒的新消费品牌，比如说小蓝瓶著称的品牌，它出现的时候，我们脑子里出现的是给Z世代的，广告的形象是“穿BM风的girl”。有些品牌，一出现就觉得是美美的迪丽热巴在那里。今天第一个提示是，当我们做一个新产品，除了考虑赛道，我们的眼前有没有一个非常清晰的消费者画像？画像或代际的目标越清晰，做出来的品，在消费者眼中跟TA的相关性就越强，成功的机会就越大。

第二个叫explanation（解释说明）。我们都知道marketing（市场营销）有一个最基本的东西叫STP（segmentation-划分、targeting-面向和positioning-定位），segmentation实际上也有变化。我们对一个市场划分怎么思考，直接决定了我们以什么样的维度去设计我们的产品。举个例子，30年前维生素的品牌就叫21金维他，钙第一名的品牌名字就叫钙尔奇，我也服务过那两个品牌。那是“头文字D”的时代，我不管消费者需要什么，反正我给你了你得要。后来，行业开始发展，出了那么多的钙和维生素品牌，如何让消费者选择我们？我们想到了一个方式，按男女、按年龄分，简化消费者的选择。这个策略曾经非常work，特别是在多种维生素的角度上，几乎开创了某一个维生素品牌的第二增长曲线。

但我们用这个套路去做男钙、女钙非常失败，因为在消费者的心目中，钙跟男女没什么关系，补钙就是补钙，但跟年纪倒是关系挺大的。接下来，我们要打破这种粗放式的市场细分方式——男女、年龄。

我们跟天猫合作“行业舰长”的项目。从VDS人群购买的行为出发，天猫有非常广泛的购买行为标签。从行为出发，我们重新细分消费者。我们不再以天猫的八大行业人群来定位我们的消费者，我们以VDS和天猫定制的23大人群定义消费者。这样一张地图做好，从产品创新到C2M，到广告的投放，我们都以23大人群为基础。

发现消费者的真实需求，有一句基本的哲学原理“事实胜于雄辩，行为才表明根基，表明心基”真正的消费者需求一定从TA最终的行为出发再去倒推TA的洞察。

现在当然我们都在谈圈层化的演进，我们都知道Z世代是圈层共生一代，我们期待有更多新的地图帮我们做好产品创新的底子和框架。

我们经常讲消费者的需求分作两类：一类叫Stated needs（表明的需要）；另一类叫Latent needs（潜在需求）。Stated needs是说我可以告诉你我要什么，当我们一直在做stated needs的时候，我们不知不觉就变成了一个follower（追随者），因为消费者能告诉你的需求都是TA用过的、有过体验的产品。还有一类需求叫Latent needs，如果我们抓住了Consumer Latent needs，我们就是这个行业的引领者，新品类的创造者。

（发现消费者的）Latent needs有哪些做法呢？我自己的体会，Latent needs第一个发现的方法是不看大数据，也不看小数据，先大胆假设小心求证，从我身边的人做起。你思考一下，他们的生活场景是什么，小心求证什么？Consumer emotion（消费者情绪），到消费者的家中进行访谈。

我曾经做过一个品牌，在消费者家中访谈，发现她把女性洗液产品放在橱柜里不拿出来。其实消费者希望女性洗液跟她的沐浴露一样香香、白白的，这样她不会觉得尴尬。

另外（消费者需求的）来源是社媒。春江水暖鸭先知，电商的某一个品，或者某一个品类能不能火起来有一个风向标，这个风向标在社媒，在红书，也有可能在抖音。社交媒体的聆听和洞察，对于发现未来的大产品，是一个比较好的视角。我们做过500万（消费者）全网社交媒体洞察，把中国消费者的健康需求趋势分作六大类，20个小的substation（分类）。

还有一个来源是，（从）全球创新案例中找前沿机会。你会发现，目前全球的一些风潮，可能2-3年以后变成中国的风潮。2020年之前，全球VDS创新第一大品类是益生菌；从去年开始，全球创新最大的、出新品最多的品类是助眠舒压，可能这个品类再过一两年在中国有更大的空间和成长。

大产品如何从概念发展开始，优化产品创新流程？很多企业特别是MNC（跨国公司），一般都有三个“门禁卡”的要求，就是idea gate、chat gate和lunch gate。我相信这边应该有人跟我有共鸣，我们在商业化论证和上市计划阶段花了非常多的时间，和各个部门来回地打架，但我们在（产品）概念创新阶段往往只花一个星期。我觉得这个逻辑是完全反的。一个真正优秀的产品概念，是我们（产品）创新成功的那个1。

所以，实际上在（产品）概念发展阶段，我们有understand，innovation event和output，有三个核心的step，核心的step背后的逻辑是什么？我们要把消费者的洞察卡和技术洞察卡进行两两匹配。很多市场创新的部门，包括创新的同事，对于技术洞察这件事相对来说关注不多，每个人各有所长。但我觉得在接下来，消费者（需求的满足）是功能和情感双轮驱动的时代，是感性和理性结合的时代，（如何把对）技术的理解和消费者需求的理解结合在一起，相当重要。

我们跟TMIC有长期的合作，比如跟TMIC一起合作了上市当年就破了1.5个亿元的益生菌。这是非常成功的发现消费者使用场景的案例。老人用益生菌是为了解决某个问题，可能是医生推荐。宝妈用益生菌可能是为了提高免疫力，给孩子解决过敏问题。Z世代用益生菌可能是为了穿更好的衣服，有一个更纤细的腰。汤臣倍健的第二大明星产品健力多，我们在新卖点的挖掘上，跟上了天然草本植物风的需求，更新了产品的卖点。

护城河

如果我们期待品牌是常青的发展，2-3年就有大产品出现，事实上一定要在技术的角度建立一些新的护城河。汤臣倍健在这方面应该说是这个行业的企业（涵盖所有中国和国际企业）里做得相对完备和靠前的。

护城河有几个核心的理念：第一是有理有据。我们今天要不要出某一个产品，一定要有人体科学的支撑。我们有很多产品是注册了国家功能型的保健食品，还开拓了新的功能。第二个AED五+人体体内衰老物质跟人体年龄的关系都做了可能30年不能变现的前沿研究，包括从葡萄籽里提取真正的抗衰老物质PCC1，包括干血斑检测，用干血斑检测做的个性化维生素。汤臣倍健是从基础创新到应用创新，全方位都在布局。另外，还有全球原料，透明工厂，把顾客当家人朋友的管理理念。

大产品

成为大产品的几大条件：第一、产品成功不成功，我们在测试的时候看两件事情：一是转化率，代表我的产品概念成功不成功。二是复购率，代表我的LTV（客户使用周期）有多长。花300、500元拉一个客户进来以后能买多少我的产品，能够吃多久，所以复购率很重要。