刘学辉：学习海尔，我们到底应该学习什么？

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如何实现企业基业长青，几乎是所有优秀企业家都极为关心的话题之一。

在长期的商业研究过程中，笔者看到全球范围内有一批类似杜邦、强生、宝马与奔驰等穿越百年周期的世界级企业，它们用持久且旺盛的生命力为“基业长青”提供了极具价值的商业实践，非常值得中国企业学习。但就中国商业界而言，最好的案例莫过于诞生于20世纪80年代，至今还位于中国商业舞台中央的少数几家知名企业。其中，成立于1984年的海尔集团，是无疑其中最具代表性的企业之一。

一提起海尔，大多数人第一直觉想到的还是一家以冰洗与空调等产品为核心的传统家电企业。但其实海尔集团早就已经超越了家电行业的范畴，其已经发展成为一家覆盖智慧家庭、大健康、工业互联网、场景物流与创业孵化平台等多个领域的生态型企业。

其中，在以家电为核心的智慧家庭领域，海尔集团有海尔智家这家超过2000亿人民币市值的旗舰上市公司；在大健康领域，有海尔生物与盈康生命两家上市企业；在工业互联网领域，有卡奥斯平台；在场景物流领域，有国内大件物流的领先者日日顺；在创业孵化平台领域，汇聚了5200多个项目，孵化了8家上市公司，300多个团队拿到了A轮投资。

从上述业务全景可以看出，海尔集团不仅有着智慧家庭这个支撑当下业务基本盘的扎实主业，有着大健康与工业互联网两个支撑未来增长，且已经颇具规模的新增长曲线，还有着面向未来趋势的大量创新业务。这种短、中与长期相结合的业务布局，在全中国都堪称独一无二，也为海尔集团之后数十年的基业长青提供了重要保障。

那么，海尔集团是如何做到的呢？

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在对海尔集团的整个发展历程研究后，笔者对其印象最深刻的是其阶段分明的6个战略周期。

第一个战略周期，是1984-1991年的名牌战略规划阶段。

在这个阶段，海尔集团创始人张瑞敏从“不准在车间大小便”，“日清工作法”与“砸掉不合格冰箱”等基础管理抓起，致力于养成员工在产品质量与市场竞争上的意识，最终让海尔从一众电冰箱企业中脱颖而出，成为中国第一个知名冰箱品牌。

第二个战略周期，是1991-1998年的多元化战略阶段。

在这个阶段，海尔集团对国内大量亏损家电企业进行并购，然后通过输出海尔集团的文化与管理而实现这些家电企业的起死回生，这让海尔集团发展成为覆盖冰箱、冰柜、洗衣机与空调等全品类的综合家电企业。

海尔集团这种通过输出文化与管理的并购模式，被学术界称为“激活休克鱼”模式。1998年，该模式入选了哈佛商学院案例库，张瑞敏也应邀到美国哈佛大学授课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

第三个战略周期，是1998-2005年的国际化战略阶段。

在这个战略阶段，海尔集团抓住中国加入WTO的机遇，以“出国创牌、而非出口创汇”的理念开启国际化战略。同时，在国际化过程中，采取了“先难后易”的策略，先在美国与欧洲等发达国家市场建厂，然后再自上而下进军发展中国家市场，取得奇效。这最终让“海尔”成为中国第一个真正走出中国的国际化品牌。

第四个战略周期，是2005-2012年的全球化品牌战略阶段。

在这个阶段，海尔集团不局限于“海尔”品牌，又通过兼并重组的方式，整合了三洋、斐雪派克、GE与CANDY等多个海外本土家电品牌。

在收购这些品牌后，海尔集团就像早期激活国内家电厂商一样，再次通过输出自己的文化与管理模式，来激活这些海外品牌的活力，助力这些品牌全部实现扭亏为盈或重回高速增长，创造了全球最大的高端家电品牌集群。

第五个战略周期，是2012-2019年的网络化战略阶段。

在这个阶段，海尔集团一方面推动在生产制造与产品功能上的互联网化，另一方面还推动更符合互联网时代的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的组织与管理变革，由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。这让海尔集团陆续涌现出了海尔生物、卡奥斯工业互联网与雷神电脑等大量创新业务，成功在家电主业之外完成了新业务曲线的培育。

第六个战略周期是，2019年至今的生态品牌战略阶段。

在该战略阶段，海尔集团基于物联网的发展趋势，创造性地提出了场景品牌与生态品牌模式，并与海尔集团的高端品牌共同构成行业独一无二的三级品牌体系。

其中，在高端品牌领域，海尔集团拥有海尔Haier、卡萨帝Casarte与GE等七大全球化高端家电品牌；在场景品牌领域，拥有三翼鸟定制智慧家庭品牌；在生态品牌领域，拥有卡奥斯、日日顺供应链、盈康一生、海纳云、海创汇、海尔食联网与海尔衣联网等一众生态品牌。

回溯完海尔集团的这6个战略周期，最让笔者震撼的是海尔集团这家企业在战略上的持续进取与进化能力。其从不满足于现状，而是每隔几年就会提出一次重大战略升级，完美执行落地后，紧接着又提出新一轮的战略升级，且每一次都处于全行业最前沿的位置。

海尔集团的这种进取心与进化能力，源于海尔集团创始人张瑞敏对商业本质的一个深刻洞察，即“没有成功的企业，只有时代的企业”。张瑞敏解释称，“所有企业所谓的成功，不过是抓住了时代的机遇，但那个机遇可能只是个巧合。一旦不能抓住下一个机遇，就会被时代抛弃”。所以，企业必须紧随时代环境的变化而持续进化，这个观点也影响了国内一大批企业家。

但战略进化，知易行难。大多数企业的人才多是围绕传统主业而构建的，其在应对新的趋势性业务时往往缺乏相匹配的团队。所以，在持续的战略进化背后，海尔集团另外一个让笔者印象深刻的是其对“人”的重视，其提出的“人的价值最大化”，“人即一切”，“人是目的，不是工具”等理念对商业界有着深远意义。

例如，在前3个战略周期的名牌化、多元化与国际化阶段，海尔集团都是通过文化与管理来改造“人”的意识，支撑了各项业务的发展。而在后3个战略周期的全球品牌化、网络化与生态品牌阶段，海尔集团更进一步提出“员工创客化”，即将每一位员工视作一位创业者，以调动“人”更大的积极性。

海尔集团将这种模式总结为“人单合一”，人是员工，单是用户，“人单合一”就是员工与用户合一，让每个人都成为价值创造和价值分享的主体，即“每个人成为自己的CEO”。

为了更好地践行“人单合一”这一管理理念，海尔集团还对管理模式、组织架构、薪酬方式进行了彻底化的改造。例如，在组织维度，海尔集团不是按照传统的科层制组织进行部门划分，而是建立了大量由创客聚合成的“小微”组织，这些“小微”组织被授予高度的经营自主权，员工的薪酬与这些“小微”的表现挂钩。

正是这种“人即一切”，“人的价值最大化”的理念，让海尔集团员工的积极性与创造力获得了最大发挥，进而让海尔集团在各个阶段的各个业务都能不断涌现出新的惊喜。

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随着计算机通信、互联网与新能源的大发展，近些年中国陆续涌现出一批像华为、阿里、腾讯与比亚迪这样的巨头企业，这一定程度上掩盖了海尔集团目前的光芒。

但在与管理领域的朋友交流时，笔者经常强烈推荐海尔集团这家企业。这是因为，从最早的品牌化战略、多元化与国际化战略，到后来全球化品牌战略、网络化与生态品牌战略，海尔集团的6个战略周期几乎涵盖了所有企业做大做强的必由之路，因此更具学习与借鉴意义。

尤其值得钦佩的是，海尔集团在20年前的理念与实践，在今天的中国商业界依然是领先的，大多数企业都尚未完成海尔集团在前3个战略周期的进化。所以，笔者一直有一个观点，看海尔集团今天的成就并不能最好地理解海尔，去看海尔集团在20年前就已经达到的高度，才能真正理解海尔集团的伟大之处。

尤其张瑞敏的两句话，便足以奠定他的商业思想家地位。一句是“没有成功的企业，只有时代的企业”，另外一句是“人即一切，人的价值最大化”。前一句，洞察了战略规划的本质，后一句洞察了战略落地的本质。 这两句话背后的思维模式，正是海尔最值得其他中国企业学习的。

另外，上述思想带来的新业务生生不息，让海尔集团极有可能在20年之后依然是屹立在中国商业舞台中央的长青企业，届时再回望海尔集团今天的理念与实践，会让我们更加佩服海尔集团这家企业在战略与管理上的先见。