“失去”创新的招商银行还能开启新增长曲线吗？

在此前《零售业绩持续下滑，招商银行如何破局？》一文中，我们聊到招行零售业务业绩不断下降，当然我们可以说业绩下降是由于市场环境不佳，招行这名“优等生”不应受到严厉苛责，但笔者认为，从招行零售业务的发展历史角度看，还是有些问题值得思考的。

横空出世

招行的零售战略确立肇始于2004年。2003年第一季度，当时招商银行一般性贷款比年初增加221.4亿元，是上年同期一般性贷款增量的1.1倍。其中境内信用贷款余额403.9亿元，比上年同期多增18.4亿元；境内中长期贷款余额达到440亿元，比年初增长19.2%，占境内自营贷款的比例达21.1%。

一般性贷款特别是信用贷款或中长期贷款增长过快，直接吞噬招商银行的资本充足率。除了上市补充资本以外，提高盈利效率是另一个解法。时任招商银行董事长秦晓提出“效益、质量、规模均衡发展”，管理层对此要求的理解是要求招商银行在保持利润快速增长的同时，资产规模不要扩张过猛，控制常规放贷，大力发展占用资本金较少的中间业务。

广义上，商业银行的中间业务是一种通过为客户提供各类金融服务来获得手续费收入的金融服务。通常可分为两类，一类是传统的中间业务，是指银行不运用或运用自己的少量资金，仅以中间人的身份代客户办理收付和其他委托事项，并以此收取手续费的业务。另一类中间业务是表外业务，是指那些虽然不在资产负债表中反映，但由于同资产业务和负债业务关系密切，在一定条件下会转变为资产业务和负债业务进而会在商业银行的资产负债表中得到反映，因此需要在表外进行记载以便对其进行反映、核算、控制和管理的业务。

在招商银行明确实施零售战略的前夜，也就是2002年、2003年左右，国内银行业的经营状况并不理想。一方面，由于我国银行业实行的是分业经营，主要靠赚取存贷利差来获取利润，利润来源渠道单一，另一方面，信贷资产中不良贷款比例较高，银行资金成本高和企业三角债和逃债现象严重造成信贷资金大量沉淀以及资金周转速度减慢，加剧了资金紧张状况。这使得银行对增量资产的运用慎之又慎，传统吸储然后放贷的经营方式已逐步显出疲态，不适应现代银行的经营发展需要。如果再不变革，结果就是银行依靠传统资产负债业务获得盈利的水平不断下降，发展空间日益狭窄。尤其是1996年以后中央银行连续下调存贷款利率，缩小了银行的存贷款利差，使商业银行的盈利状况更加恶化。

来源：央行官网

所以为增加利润商业银行必须另辟蹊径，通过金融创新，开拓新的业务领域，其中切实可行的途径就是大力拓展中间业务，从而增加盈利能力，达到资产多元化、利润最大化的经营目标。

2002年，工、农、中、建四大银行的中间业务占比指标分布在3%-17%的区间内。新兴商业银行的中间业务比例集中分布在10%-30%之间。

当时招商银行的批发业务是大头，零售和中小企业业务占比小，收益大部分也是靠利差。就是在这样的背景下，招行主动变革，在2004年针对本身的特定状况明确：重点发展零售业务，其次是大力发展中小企业客户，第三提高非利差收入、中间收入。

这样的战略在当时来看非常大胆，用马蔚华的话说，”一个是各地政府还没有完全接受银行中间业务收费的做法；另外，消费者对中间业务收费也不情愿；第三，国内银行业政策上搞分业经营，中间业务品种难以拓展；最后，内地竞争不规范，“别人不收费，我们一家银行收费，就可能导致客户的流失”。

图：招行在1999年高交会上的宣传卡片

但就是这一大胆地“革命”，让招行通往零售之王的大门缓缓开启。围绕这一战略，招行展现了强大的决心和魄力：

1、对资产结构进行了调整，降低信贷资产的比重，提高本外币债券投资的比重；降低对公贷款的比重，提高对私贷款的比重。增加主动负债，发行一定量的金融债，以提高对负债的整体调控能力，增加储蓄存款的贡献度。

2、对客户结构进行了调整，在对公客户的构成上，努力实现优质大客户向优质大中小客户并重转变，零售银行业务以抢占中端、高端客户市场为主攻方向。

3、 对收入结构进行了调整，提高零售银行业务收入比重和非利差收入比重。在此战略之下，细分客户群体、科技兴行、发展私人银行业务等等有效措施相继落地，招行业绩由此进入快速上升通道，不仅赢得了各项业内殊荣，更获得了市场的认可。

实施零售战略五年后，招商银行的资产规模突破1.5万亿元，是2003年的3倍；存款余额超过1.2万亿元，贷款余额超过8000亿元，两者平均年化增长率超过30%；市值突破3000亿元，较2003年激增6倍，成为规模仅次于四大国有银行的股份制商业银行。在业务结构上，零售业务超过30%，中小企业业务近50%，中间收入超过20%。

成长的烦恼

零售业务主要对标区别于批发贷款业务，商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动统称银行零售业务，也包括私人银行业务。招商银行提供的零售服务包括：基于“一卡通”多功能借记卡、信用卡的账户及支付结算服务，“金葵花理财”、私人银行等分层分类的财富管理服务，零售信贷服务，以及招商银行App和掌上生活App、“一网通”综合网上银行等线上服务等等。笔者认为，零售业务、中间业务的界限并不清晰，可以认为二者互相交叉，零售业务是中间业务的重要组成部分。

从另一个角度看，招商银行零售业务的短板显现得十分明显：招行负债结构中，活期存款、同业存款比较高，资产结构中票据和零售贷款占比相对较高，中间业务中与市场相关的代理和理财业务占比较高等。当经济火热，处于加息周期时，这种结构会有很好的收入表现，但当经济降温，商业银行不断降息以求提振经济，利差缩小，招行的利润增长会有所滞缓。这些“成长的烦恼”，到今天还存在。2022年招商银行零售金融收入为1914.22亿元，同比增长6.93%，这是自2017年其零售业务收入首次超越批发业务后的最低增速。

赢在先机

2004年之后，招商银行先后提出过“轻型银行”、“一体两翼”等发展策略，每次都在延续着零售基因的基础上敢为人先，精准地踩在时代发展的鼓点上。2016年年报中，开始有“移动优先”的描述，并举全行“洪荒之力”，推进以“网络化、数据化、智能化”为目标的金融科技战略，又一次占得先机。

到了2018年9月，招商银行启动“零售金融3.0”策略，加快推进金融科技战略，赋能“轻经营”和“轻管理”。2021年招商银行提出了“大财富管理、数字化运营和开放融合”的3.0模式，重金投入以提升数字化能力，旨在探索和完成3.0模式转型的目标。

该模式的轮廓日渐清晰，即“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”。这被招行高层认为是最接近理想中“轻型银行”的模样。当年这三项收入总计521.3亿元，同比增长33.91%，可惜2022年招商银行大财富管理收入491.51亿元，同比下降6.1%。今年三季度，招商银行的财富管理业绩波动变得更加剧烈：财富管理手续费及佣金收入和托管业务收入分别同比下降6.02%和6.79%，现在很难说大财富管理能成为匹敌当年零售战略的又一项战略举措。

毫无疑问，赢在未来、抢占先机，是招行的致胜法宝。但来到当下，零售转型、金融科技等转型方向早已不是招行的专利。经济结构的不断优化、金融科技的创新赋能，以及居民财富的提升，必定会给银行行业发展带来新的机遇。当前各家银行都在奋起直追，有的联手互联网企业，有的直接“抄”招行的作业，有的引入先进技术实现弯道超车，都在快速缩短自己和招行的差距。

招行的成功是银行业内“行行羡慕”的标杆案例。时移世易，零售业务早已成商业银行的必争之地。近几年国有大行、股份行的报告中都对金融科技、零售转型的努力进行浓墨重彩的描述，就连地方城商行也不甘落后，在零售业务转型上奋起直追。像苏州本土唯一的城商行——苏州银行，在网点和信贷资源布局方面主要集中在苏州地区。截至22Q3，其零售存、贷款占比分别较2015年末提升9、17个百分点。除了传统资负业务外，该行还重点加码财富管理，在渠道和产品两侧积极布局等等，架势颇有招行当年之姿。

结尾

不可否认，招行是一家非常优秀的银行。但如今其在零售战略上的领先优势正被同业奋力追赶，零售业务收入增速放缓，此时有无新的前瞻战略横空出世，令它再次敢为人先、立于时代前沿？这是一个值得思考的问题。

美国《财富》杂志在介绍通用电气(GE)董事长兼CEO杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时归纳了6点，其中一点即是：在被迫改革之前就进行改革。笔者认为，沿着产业数字金融、零售金融以及金融市场业务路径，银行的业务转型、业绩成败关键仍要靠科技支撑。招商银行未来的成败，或许取决于它在深度探索金融科技的路上，是否能像当年发现零售业务一样，在被迫改革之前，洞察出一片新的业务蓝海。