当一位美元VC合伙人开始交周报

“合伙人写周报”

最近听朋友聊到一件事：某双币基金的合伙人，开始给GP写周报了。他原本主投的是一条标准的“美元赛道”，但今年美元的处境，诸位也看到了。这位合伙人也没了心气儿，听说在重新“找方向”。

这让我想起他们另一位合伙人，也在前两年遭遇了赛道翻车，听说在处理完手里项目事宜后，已经离职一阵子了。

处境类似，但起码现在，两位的应对方式全然不一样。

交周报这个动作原本没啥。写稿的编辑、做产品的经理、跑BD的销售、搞研究的分析师，谁不需要写周报呢？但投资人的不同之处在于，这份职业原本更结果导向，出案子，有回报是硬成绩，尤其做到了能带赛道的合伙人级别，不用搞死板的汇报机制。

而开头那个例子或许是被动的，出于老板要求，也可能是主动的，重建与老板的沟通模式。你想啊，假设赛道还在，有项目出手，每月上几次投决，见面聊聊，交流情报，顶多再隔一段时间更新一次案子memo，周报这种“固化的沟通工具”没有存在的必要。

但是，如果没方向，没项目，不开会呢？原本的沟通渠道悄然沉没了，怎么办？

汇报邮件，又被当作武器重新拿起来了。

这自然可以解读为个别行业狂热过后的萧条，但我们可以从更积极的角度理解：没项目可投，但总有项目可以交流，有赛道可以观察，有情报可以交互，有想法可以讨论，不管是主动还是被动，写周报都像是一种姿态，宣告“我没躺平”。

更何况也是机构内部强化沟通机制的一种方式，一些其他机构也在通过各种方法，重建过去的沟通机制，你说目的是加强管理也好，过冬的姿态也罢，态度上是积极的。

沟通，如今在投行圈是多么难，又多么重要的事情！

不光是机构内部，LP也迫切渴望和GP有更深切的沟通，以往人民币LP就尤为看重基于频繁沟通建立起的信任，甚至希望“早请示、晚汇报”，而美元GP与LP之间的信任建立并不取决于日常的沟通。

这两年美元募人民币已是大势，但过往美元GP对人民币LP的诉求理解太少也是事实，因此往往拿钱时热情，之后便疏于联络，由于缺乏及时的交流，再加之LP的预期和最终回报之间的落差，甚至以险资为代表的LP，都已经开始呼吁建立“全方位跟进”责任到人的沟通机制。

这或许是一种趋势，当通过个别案例博取超额收益越来越难，机构间从结果上难以拉开悬殊的差距，募资端可以比拼的，可不就是业绩的可持续性以及过程中的琐碎细节嘛。

以“沟通”为切口，我们可以重新谈一谈GP与LP间的关系。但在讨论这个问题前，有必要先简单谈谈VC的组织架构和内部关系。

一种典型范式是Benchmark，规模克制，合伙人有实权。目前Benchmark有6个合伙人，都是多面手，均分管理费和carry，讲究的是权责一致。

与之背道而驰的是a16z这样的大家伙，投资团队是全员合伙人制，但不少普通合伙人干的是投资经理的活儿，薪酬也远低于市场标准，这是因为a16z看重运营，三分之二的人“合伙人”用于搭建和运营CEO关系网。更多机构是根据职能将合伙人的权限分拆，在有实权的合伙人之下，下面的合伙人分别负责投后这样的细分职能或某个具体赛道。

但在国内，至少在过去相当长一段时间，Benchmark这样讲究“平权”的机构难以被效仿。一个很现实的问题是，有实权的合伙人多了，有的事项往往需要询问多个合伙人意见，他们之间如果再就某个问题争执不下，总需要一个最后拍板的人，不然很容易造成决策效率低下和执行层的迷茫，人民币LP也更倾向具有明确组织架构层级的GP。

因此，在合伙人之间建立相对明确的层级制度，是一种容易管理的方式。过去几年，机构争相上规模、甚至资管化进一步助推这一趋势。两年前，我的同事在《中国VC没有合伙人》中总结过，“越来越多的VC趋向于规模化、机构化，Benchmark式的小团队、平权，越来越像是留存在书面上的一纸标签。”

于是，虽然同样冠以“合伙人”之称，但在不同组织内部，也存在创始合伙人、管理合伙人、创始管理合伙人、高级合伙人、资深合伙人、投资合伙人等称谓。看着只是有无前缀的差别，但不同的title通常意味着不同的权力等级，人事和财务决策权限截然不同。

回到这个案例，这位老板的title是创始管理合伙人，而写周报的主角是一位合伙人，两者之间存在明确的汇报关系。简单说，合伙人也是打工人，往往还承担着比执行层更重的跟投任务。

“人效”

之所以写起周报，理解这一行为的另一个背景是，这位合伙人所在的企业服务赛道如今属实惨淡。

热潮过去，露出残酷的现实：国内企业不愿意为SaaS买单，创业公司大都亏损。从去年开始，国内SaaS创投转而萧条，今年寒意更甚。已经港股上市的几家SaaS公司接连破发，给后来者敲响了警钟。

一位知名投资人更是提醒被投的早期公司，继续融资已无可能，要赶紧盈利；当大模型浪潮涌来，有机构的SaaS投资人的整组转向看AIGC，但大模型已无太多标的，应用层又还未成熟，这个主题在短短数月间方向仍未明确；只有那些“聪明”的创业公司在ChatGPT风头最盛的时候，赶忙给自己套上了AIGC的包装，借此拿到度过寒冬的资本。

专门投SaaS的合伙人，日子想必不会好过。他所在的又是一家双币基金，美元业务多多少少会受到当下国际形势的影响，募资和投资难度陡然增大，这一背景给他的处境进一步制造了紧张的氛围。

“如人饮水，冷暖自知。”当这位合伙人既往的长板突然没了无用武之地，如果还想继续在这家机构内谋生存，就不得不主动求变。不管是转型看新赛道，还是汇报被投公司的进展，亦或是自己遇到困境需要求助，主动给老板发周报都是发挥主观能动性的体现。

如今我们看到“周报”一词，更多联想到的是大厂的内卷，在小红书上搜索，立刻会有无数大厂员工跳出来教你手把手写周报，做好向上管理。其实倒也大可不必妖魔化这一行为，虽然略显传统，只要不卷，写周报依然不过是组织内部一种日常的沟通机制。

但不管大小厂，业绩好的时候，要求自然松弛；年景差的时候，规章制度便开始调用起来了。此时应了那句俗话，态度决定一切。我有朋友最近调研了一圈美元基金的老板，发现老板们不约而同地都开始在内部强调“人效”。这个词的实际意思职场人都心知肚明，就是让你打起精神来，不然公司优化起来可不会手软。

所以，我么不妨换个视角当一次“阿Q”——大环境是自己是改不了的，自己多少能做点什么，处境难归难，至少告诉大家我还没躺平，还在想方设法地提出或解决问题，这是一种朴素的乐观主义，也是一种积极的存在主义。

另外客观上，写周报作为向上管理的一部分，只要不过分卷入形式主义的牢笼，能在一定程度上弥合与老板之间的信息差。你们在面对面沟通时便无需围绕细节争论不休，可以更聚焦于方向性的判断。

“不要让这些事情掉在地上”

上述观点是从一般意义上展开的，如果着眼于投资机构，写周报这一行为的意义还在于，过去无论是在机构内部，还是GP和LP之间，建立顺畅的沟通机制这件事往往会被忽略，但当投资生态发生根本性的变化，机构内部的工作流程也需要随之改变，沟通机制的重要性便被放大了。

对内，良好的沟通机制是VC内部快速决策和长期合作的基础。

过去，这一点可能体现的还不够明显，但在硬科技当道的时代，投资对技术知识要求越来越高，对决策质量和效率的要求也随之提高。比如，某机构的管理合伙人最近便提到，TMT时代的工作流程尽量短平快，但现在这套流程要变得更系统。

他们在内部开始要求，投资团队在项目立项前，先填一个细化的表格，把部分工作量化，为的是把纯技术层面的判断前置，以此适应变化的新形势。

对外，沟通缺失甚至故意欺瞒，是LP对GP长久以来的诟病。

退出难逼得LP开始盯上了DPI。但LP的不满，从来不只针对最终那个数字，还有导致这一结果的过程中的一系列“失分儿”的行为。比如，LP群体的两大典型抱怨分别是，投前和投后态度不一致，投前讲的和实际出手策略不一致。两者都指向了沟通环节，或者说，都以沟通为媒介来呈现。

现在，一部分机构化LP已经行动起来，参与构建常态化的沟通机制。以险资LP为例，最近流行的说法是“不要让事情掉在地上”，意思是GP和LP的同层级人员要就被投项目加强沟通。最好做到“全方位跟进”，在每一个环节，每个级别的事项，都有LP相应级别的人负责跟踪对应GP。

简单来说，不仅在募资的那个当下，从投资、到投后管理、再到退出，双方从执行层到决策层都要保持高频互动，“在中下层这一端就要“过线、达标”，让双方中上层决策的时候不要难受，真正决策的因素，业绩只是合作的基础”，以此建立一种基于信息充分交换的信任感。

有LP曾对投中网表示，“比如有的人民币GP会给LP写很详细、细致的报告，LP能拿过来直接做汇报文件；但美元GP通常就丢个数字过来，这让LP很痛苦，大量的案头工作要自己做。所以在面对人民币机构LP的时候，人民币GP确实服务能力、意识都非常强。”

纵然GP和LP的诉求不完全一致，但大家对利益的追求总归一致，有时正是双方信息的不对称才造成分歧，而有效的沟通正是弥合分歧的润滑剂。

进一步说，这便是一些LP希望GP实现“机构化运作”的规范之一。除了业绩和风险把控能力，越来越多机构化LP同样希望管理人有机构化的能力，希望他们经历过周期，了解机构的管理和运作，从而使双方运作的模式对接起来，建立起常态化的沟通机制。

当然，沟通的最终目标还是，“通过业务层面的沟通和财务层面的回报”，达成长期稳定的合作，实现GP和LP的双赢。

过去，美元机构的人一向以简洁的沟通体系为傲，认为LP不过多干涉是尊重GP专业性的体现。但不干涉不意味着不沟通。美元LP经历过及几次大小周期，客观来说更成熟，人民币LP还在走向成熟的阶段，也有着比募美元LP更多元化的诉求，更需要耐心的沟通。

“历史上，美元基金对人民币LP的诉求理解太少，也不够尊重，这是事实。”一位头部双币基金的管理合伙人如是评价。也有险资LP跟我们抱怨过，来他那里募资的GP不太尊重LP。他们给所有LP看的募资计划书都一样。

而他认为，LP有各自的诉求，不一定都为赚钱，因此应该“量体裁衣”，提供不同的规划。这样的态度贯穿募投管退整个阶段，比如，在他看来，一个项目从立项之初就应该想好用人民币投还是用美元投，而不是到了要投的时候，才机械地按7:1的比例分配，这同样让他感到不被尊重。

与之相对，人民币基金体系内，特别是政府引导基金出资的GP，则很容易感受到向LP汇报的压力，甚至每一个被投项目在投后都要经历比以往更严苛的审视，比如我此前写过的《有头有脸的GP都去给LP写检查了》便是这一现状的体现。

回到写周报这事，它当然不是目的，在眼下这个时点，多沟通是要紧事儿，而且有必要多点真诚，少点套路，无论如何得摆出点积极的姿态，最重要的是言行合一，就像投中年会中一位保险LP所期望的GP是这样的：

“投”要坚持策略，言行一致，业绩要经得起策略的验证；“管”希望是精细化管理，投后能跟LP有更多互动，满足LP的数据填报要求。“退”一定要把退出落到实处，不要空口虚谈。