凭借“鲜”这个字，朝日啤酒打赢日本啤酒味觉革命

请来的调查公司给出的预期更糟糕：“五年之后，朝日啤酒的品牌影响力会日益稀薄”。

反观曾经的“小弟”麒麟啤酒，却抓住了啤酒消费从餐馆向家庭转变的趋势，借着冰箱普及后不断壮大的家庭消费渠道，逐渐拿下了超过70%的日本市场。

朝日啤酒没有退路，除了绝地反击，别无它选。可近四十年的历史中，它所有的努力换来的不过是公司的失败史，新的成功该怎么取得？

1982年，朝日历史上的一位关键先生——村井勉上任。它在任的四年是朝日啤酒的“至暗时刻”。但拉长历史就会发现，他在黑暗中将朝日推向光明的努力，有多么重要。

几年后，整个日本啤酒行业迎来高速发展期，并开始了近10年的消费升级之旅。这一切的开启，甚至都离不开他4年的苦熬。

80年代，日本几乎所有的啤酒品牌都在生产略带苦味的传统啤酒，他们认为消费者没什么口味鉴别能力，就喜欢这种传统口味。由于产品近似，彼时的啤酒市场是渠道为王的时代，谁控制了渠道，谁就有更高的销量。

1981年，百威进入日本市场，短短一年后就在日本进口啤酒中名列前茅。1982年，腹背受敌的朝日啤酒业绩糟糕，很多员工离职或提前退休。

“朝日啤酒长期失败的根源到底是什么？”村井勉必须找到这个问题的答案。

按当时的市场逻辑来看，朝日的失败在渠道能力上。村井勉不这么想：“朝日啤酒的失败意味着，朝日在消费者选择啤酒的过程中被放弃了，为什么被放弃？因为消费者懂啤酒的味道，他们认为别的啤酒更好喝。”

他认为消费者能感受到啤酒的细微口感差异，并且如今消费者的口感正在慢慢变化。要让大部分消费者心甘情愿掏腰包，就得造出他们喜欢的产品，用产品去拉动销量，而非用渠道硬推。

回顾历史，朝日研发能力还是不错的，它曾经在1965年推出易拉罐式啤酒、1971年推出日本第一款铝罐啤酒。但这些产品却没激起任何水花，究其原因在于研发、生产和营销部门各自为政，谁也不跟谁沟通。

村井勉做了一个重大的决定：“辞掉”专家，改成服务型研发组织。以前的朝日都是专家搞开发，根本听不进去市场的意见，自然生产不出适销对路的产品。于是他将曾经几乎没有关联的技术研发和市场销售部门结合起来，研发的效果改由市场来评判。

他还大量任用年轻人，从理念、行动和形象各个维度对公司换血。他开始动员公司做两个问题的验证：“市场的消费主力是否发生了变化，啤酒市场是否处于顾客年龄的更替之中？顾客是否真的懂得商品的好坏？”

为了给这两个问题答案，朝日啤酒在东京和大阪，对5000名用户展开了一场公司史上最大的用户调研。他们在印有号码的杯子里注入各国各厂的啤酒，让顾客品尝，然后将顾客对啤酒口感、香气的印象记录下来。

结果生啤的喜好者众多，被调查者的生啤选择理由是“口感好、容易上口、没有余味、新鲜、苦味少”。

调研发现，习惯重口、苦口的啤酒消费者已经40-50岁了，他们已经不再是啤酒的主力消费群体。而20-30岁的消费主力，对口味的偏好却是“新鲜”和“含在嘴里的醇和通过喉咙的爽”。

朝日还结合统计资料，在日本学校儿童午餐的变化中找依据。随着日本饮食结构的变化，日本学校儿童午餐的肉类菜肴越来越多，那么对副食的需求就会趋于清淡，从侧面印证了调研结果的合理性。

既然调查结果可信，那问题就是如何做出醇爽的啤酒了。

啤酒的“醇”和“爽”其实是一组反义词，醇是有余味可以品，但爽又是不留痕迹的畅快，所以啤酒研发要实现的是“多一分则太多，少一分则太少”，恰到好处的细节拿捏。

啤酒发酵是一个非常复杂的过程，跟原料成分、酵母、发酵指标、发酵温度、碳酸的压力等等参数相关，这么多的变量中，如何确定到底谁是关键因素？除了反复的实验，别无它法。

最终，通过不断地实验和用户测试，他们将目标精准地定位在了508号酵母和318号酵母上。1985年，在这两个啤酒之间，开发人员又进行反复的测试，终于锁定了醇爽口感的508号酵母。

1986年，经过漫长的冬季，新品朝日Super Dry即将越过黑暗的沉寂诞生时，村井勉卸任，樋口广太郎接任社长。新上任的樋口广太郎，开始了朝日啤酒迎接朝阳前的最后一次努力。

508号酵母虽然确保了口感的醇爽，但“新鲜”这个诉求却需要渠道共同努力完成。

彼时，朝日啤酒由于设备陈旧，无法实时根据渠道的需求来生产，所以会在销售淡季积累大量的库存，来满足销售需求。而且，朝日啤酒的动销不好，周转不灵，导致渠道中旧货多，“新鲜”根本无从谈起。

樋口广太郎做出了一个壮士断腕式的决策：开启“鲜度循环行动”，将市场上所有滞销的、出厂超过3个月的朝日啤酒，全部收回、销毁。并规定之后啤酒生产后20天内必须从工厂出货，不再销售陈啤酒。

这次回收啤酒及后续处理费用高达10亿日元以上，约占当年利润的40%，却对公司的品牌形象提升和新品的爆红打好了坚实的基础。

1987年，Super Dry成为彼时市场上唯一一个用啤酒口感命名的产品，它即将用自己的口味掀起一场日本啤酒界的大浪潮。

3月，趁着春天的樱花，朝日啤酒开展了一场涉及2万家零售终端的“百万顾客大品尝”活动。为顾客定制的啤酒一炮而红，朝日啤酒开始了绝地反击。原本公司对Super Dry的销售预期是100万箱，谁料最终年销量却达到了1350万箱。

产品推广的同时，研发并没有停止。研发部门发现随着消费人群的年轻化和消费习惯的变化，用户会期待更加爽口的啤酒。318号酵母，也许同样大有可为。要不要继续推出新品？

樋口广太郎经过审慎的思考决定：“先用醇爽站稳市场，再做进一步创新”。既然Super Dry是个爆品，且暂时市场没有竞品出现，就得集中力量办大事，力出一孔打造绝对的大单品。

他砍掉了旧产品产线来节约成本，还投资50亿日元引进新设备，来满足日益增长的市场需求。为了继续扩大影响，朝日集中公司的资源开始进行广告投放，用挑战感十足的中年人形象和“这个口味将改变啤酒的潮流”的广告语，引发了用户的购买热潮。

战略聚焦让朝日火速蹿升。1988年，Super Dry的年销量暴涨至7500万箱。1989年，其年销量超过1亿箱，占当年日本啤酒销量的20%以上。这个单品将朝日啤酒的市占率从10%拉升至了25%左右。日本啤酒行业从此迎来了产品驱动阶段。

随着麒麟、三得利推出近似产品，从1993年朝日啤酒开始一步步提升鲜度管理，为用户提供更好口感的啤酒，并将“鲜度”作为顾客满意的目标。

从生产环节开始，公司制定了小批量和弹性生产计划，将罐装产品的出厂时间逐步提升到5日以内。

通过物流体系改革、运输点调整、运输量调整、使用自动分拣系统、减少租赁配送车队（改为自有车队）、配送车辆统一调度等措施，公司所有产品均实现2日内送达销售终端（有余力时，也会为其它公司提供有偿服务）。为了最大限度保鲜，朝日还开始保温配送。

销售端则通过强化特约店模式，去掉了“工厂-配送中心-门店”环节中的配送中心环节，缩短销售链条、节约货品流通时间。公司还推出“鲜度管理者”，来测定终端的产品鲜度，不断完善渠道流通，并回收2周未销售产品。

“新鲜”管理让朝日建立起了渠道形象，用户非常买单。但市场寒冬却悄然而至。

90年代中期，日本每升啤酒的税收负担率超过45%，对啤酒制造打击巨大。

不过日本规定，只有麦芽比率在67%以上的才叫啤酒。于是三得利通过增加大米、玉米等辅料，推出了麦芽比率低于67%的类啤酒产品——发泡酒。低税率的发泡酒以其价格优势，快速抢夺传统啤酒份额。

2003年，日本再度对发泡酒征税，啤酒公司又推出以豆类完全替代麦芽发酵而成的第三类啤酒，继续享受低税率。发泡酒和第三类啤酒，使啤酒消费量从1994年的7057万千升，至2005年直接腰斩，仅剩3408万千升。

此时的朝日，一边继续夯实在日本中端啤酒市场的绝对优势，一边将目光投向海外，开始逆势扩张。通过并购、合资等方式开拓中国、欧美、大洋洲、东南亚等区域的啤酒和饮料市场。

1998年，朝日凭借对市场腰部用户的绝对把控，超越了强于低端市场的麒麟，成为日本啤酒销量冠军。2001年，朝日推出Honnama发泡酒，在两个领域均超越麒麟，成为行业第一。

此后，降本增效成为朝日的重要议题。通过管理体制改革、优化资产负债结构、业务协同和资产整合、提升生产效率和产能利用率、优化渠道和营销费用投入结构等一系列举措，朝日啤酒成功削减了数千亿日元的成本费用。

已经将产品、渠道、成本控制能力锻造成熟的朝日，借着自己的优势继续开疆拓土。

2012年，它收购畅销软饮品牌可尔必思，朝日啤酒也针对不同客群推出DRYZERO（无酒精）、Super Dry-Dry Premium（高端啤酒）、进入礼品市场、桶装酒等，通过多元化扩大公司的战场。

同时，它也在本土市场之外，寻求更大的可能性。2013年，它在澳大利亚和欧洲收购了多个精酿品牌（以当地销售为主），构成海外高端化战略的重要组成部分。2020年，它又做了史上最大的并购，花了约1.1兆日币，买下澳洲最大的啤酒公司。

借助日本国内的产品和渠道管理经验，朝日在美国、英国、加拿大等国家，对线上和线下经销等多个渠道，实现了全链路一站式管理，订单、采购、发货、财务一体联动，降本增效。

高端化叠加降本增效，朝日的毛利率和净利率实现了较为稳定和明显的提升。2021年，其海外相关营业额占整体的45.5%，十年时间比例提升近40%，盈利占比更是高达64%。

以消费者口味为核心诉求，朝日重构了公司的研发、生产、渠道和管理，成功推出了消费者喜欢的产品，并用“锁鲜”能力建立了品质护城河，用成本控制和海外扩张提升了公司的规模优势，从而重回日本市场巅峰。

虽然在中国市场朝日很难复制日本的优势，进展一直不顺利，但对于正在高端化中上下求索的中国啤酒巨头们而言，它的成功路径值得反思和借鉴。