连开5天宣讲会，国美释放什么信号？

10月20日到24日，在北京国美总部鹏润大厦召开的内部宣讲会，黄光裕和国美零售全体中层干部均有出席，研究“家生活”战略第二阶段工作重点。其中，21日他还出席了以“乐购新升级”为主题的“真快乐”APP改版试运营发布会。

之前的10月11日，还是在这里，70多家内地及香港媒体参加的零售媒体交流会，黄光裕也曾出席。次日他又花了一个上午的时间和六名顶尖财经媒体人畅谈。新闻照片里的他精神百倍，虽然行程满满但气色不错。

国美要再攀新高峰，当下无疑是好时机。

打造闭环，构建生态

互联网领域的反垄断整顿正在进行中，从电商或者互联网逻辑来看，往日“补贴-垄断-收割”的惯性发展路径已不适合当下国家政策环境。

事实上，当今电商内卷的主要原因，是平台获客成本越来越高，而商家又倾向于抽成低的平台，平台通过亏本补贴获客之后又将成本转嫁给了商家和消费者，原本便捷便宜的电子购物体验已经变味。而唯有打造线上线下一体化的生态平台才有望真正降低企业成本，给用户真实惠和高质量体验。

“零售业是服务业，需站在用户角度做好每个细节，这些年电商拉流量这种习惯，声势太大。这一年来，国家采取了很多措施，告诉我们脱离了用户思维本质、脱离了服务本质的方向是错误的方向。”黄光裕毫不避讳地说。

他对国美的定义是零售商，作为一家有34年历史的老企业，国美对商业模式的可持续性极为看重。这也是国美升级转型的底层逻辑。

早在2017年，国美便提出“家生活”的转型升级战略，如同三级火箭发射一般按部就班，结构严密。

第一阶段，国美构建了到店、到家、到网和到社群的四元一体零售模型。这是全零售生态的底层设计。

从2020年下旬至今，国美进入了第二阶段，即初步形成了“真快乐”“打扮家”“国美管家”三大线上平台与线下“国美家”平台的协同共振，构建了线上线下双平台+自营/第三方外部供应链的“社交+商务+分享”的国美全零售生态圈。

其中线上平台“真快乐”主攻家用与家电赛道，已构建了多达60万的SKU矩阵，其中非家电品类占比90%，包括与老百姓生活息息相关的日用百货、食品酒水、服饰鞋包、美妆个护等生活服务及消费品类。

根据模型，第三阶段的国美将着力构建覆盖线上线下双平台的全零售生态共享平台。

共建，而非竞争

这是一个庞大而富有创意的构想。

总的来看，国美的战略有三个聚焦，一是聚焦“家生活”市场，二是聚焦线上、线下相融合的零售业、家服务业，三是聚焦构建以赛事、榜单为特色的娱乐化内容社交平台。

而为了完成线上线下“全场景、全链路、全服务、全模式”的整体升级，国美全力打造了“线上、线下、供应链、物流、大数据/云和共享共建”六个平台。

线上平台，主要依托“真快乐”APP为第一主战场，升级上线了包括“乐”和“购”两个板块，“乐”以赛事、榜单为特色，构建娱乐化内容社交平台，“购”以海量商品的电商逻辑为基础，主打真选商品和严选商家，乐与购两个板块互动、互助、互补，实现1+1＞2。

而在线下，4000多家数字门店、48个业态赛道、128个细分类目是主要战场，分为家展厅、家延伸、家娱乐三个部分，分别提供展示、服务、娱乐功能。

双平台功能互相独立，互相赋能，一改过去线上线下恶性竞争的行业痛点。

管理层希望通过双平台的协同运营，实现全渠道成本投入整体降低10%-15%，降低的成本有三分之一体现在供应侧，三分之一体现在国美侧，三分之一回馈给用户。

值得一提的是，为了完成上述愿景，黄光裕透露：“未来线下不仅仅局限在家电这块，因为我们的逻辑是线上是一个交易平台，是一个下单功能，线下是精品体验，多场景展示。二者不仅各有侧重，同时互相融合协同，可实现同时为消费者和品牌厂商服务。”

零售行业的竞争十分激烈，雄心勃勃的国美即使不拓展电商，也须直面竞争者们的强势地位。

对于高频应用向低频场景导流的打法，黄光裕并不青睐。他要的是更好的场景，实现更好的环境，更好的供应链产品优化，最终实现更好的全链条场景，形成好的优势。

站在用户思维角度，谁的产品好且真，那么优势壁垒自然形成，“更重要的是共建，不是激烈的竞争，大家合作的机会更多，竞争的机会更少。国美形成的经营模式应该说是零售业、服务业模式，跟现在电商是两码事。”他补充说。

而国美正在打造的全供应链平台，几乎颠覆了过去“物权”和“定价权”的传统，解决了电商未能解决的生意难题。

具体来说，通过智慧仓网，货物从“物权”到“定价权”以合约形式进行约束和控制，货物物理存放地点的转移与否完全根据C端需要，以最短路径出仓、入仓及配送，最大化做到一套资金，基本上实现正向现金流和“零库存模式”。根据商品全生命周期的属性制定商品经营策略和管理规则，利用共享共建平台全渠道的分发能力和代扣代缴、自动分账能力，实现供应链的广域分发，交易的公平公正，实现市场份额的提升。

总之通过做精、做强六个平台，以线上真快乐，线下国美家为主导，形成完整的商业链条，优化成本，让利消费者，同时实现商家和企业自身更好的盈利能力，实现真正的良性循环的竞争优势，这也是纯平台商和国美等零售商之间的最大区别。

五家公司托管，公司价值重估

脱胎换骨的还有公司架构和估值逻辑。

10月11日，国美零售发布公告，上市公司将向国美管理的五家附属公司提供三年“代管”服务。公告当日，国美零售股价便大涨近9%，资本市场和财经媒体对此事关注度极高。

五家附属公司包括国美家、共享共建、打扮家、安迅物流及国美窖藏，这五家公司都是国美构建全零售生态共享平台的重要部分。

根据托管协议，国美零售将参照五家公司的营收，按照一定比例收取管理费；据高宝证券测算，未来三年可获得最高上限28亿元的管理服务收入、进一步优化国美零售现金流。不仅如此，国美零售还握有这五家公司的“股票期权”，如果后期这五家公司经营乐观、价值得到大幅增长，国美零售能够拿到大笔的股权奖励和优惠购股权。

资产包装入或可改变国美的估值逻辑——从供应链公司到平台型公司。

CFO方巍表示，“预期3年服务期内将为国美零售带来万亿流量、百亿平台收入，从而带动千亿估值增量”。千亿估值，是国美目前市值的四倍。值得一提，《2021中国民营企业500强榜单》中，国美以3105亿元的营业收入，位列第12位，同时也是TOP20中唯二的零售业公司之一。

黄光裕的发言依旧直率：“现在风险在我这个大股东这儿，利益在国美零售这个上市公司，亏损是我接着，看好我们再买。”

他喜欢一步一步地实现目标，既有仰望星空的底气，也有脚踏实地的方案：“我们做的是把每件事切分清楚，每个人的工作界面清晰，自己的事做的更加精准、专业……这个场景跟现在的电商不一样，跟现在的零售也不太一样。”

黄光裕回来了，带着他的积淀和思考，他期待着国美的价值也能回归。

在新时代背景下，像以前那样用家电零售商或者普通零售商的估值方式去看国美，或许已经过时了。做零售行业的“平台的平台”，国美会交出什么样的答卷？