松果出行：战略选择背后的“认知差”

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2017年，曾经盛极一时的共享单车行业开始岌岌可危，之后，该领域最著名的两家头部企业摩拜与ofo分别遭遇了严重危机。

同在2017年，一家聚焦在中国县域市场的共享电单车企业却孕育而生，并在之后的三年多时间里异军突起，这就是松果出行。

截止目前，松果出行旗下的松果电单车已经在全国24个省份的近千个县城和县级市实现落地，累计用户超5000万，日订单峰值达300万单。在下沉市场，松果出行保持绝对领先。

目前，美团、哈罗与滴滴也在布局共享电单车，行业巨头林立，松果出行没有任何巨头背景，为何能站稳下沉市场，并一直保持领先？

此前，我们对松果出行的业务模式进行了系统研究，试图寻找其崛起的深层次根源。

2014年，松果出行创始人翟光龙选择在交通出行领域进行共享模式探索，开启了个人的首次创业，创立了国内第一个顺风车产品——天天用车App；后于2017年底成立松果出行，开始聚焦在共享电单车领域进行深耕。

在创业过程中，对行业与前景的理解和判断，翟光龙与其他玩家有着截然不同的认知，他特别强调，是“认知差”决定松果出行作出独特的战略选择。

“认知差”之一，共享电单车与共享单车是截然不同的两个品类。

首先，松果出行聚焦“电单车”而非普通自行车；其次，松果出行聚焦“县域下沉市场”而非一、二线城市，这奠定了松果出行成功突围的基础。

选择电单车品类，源于翟光龙对用户需求的深刻洞察。他在很多国家出差旅行时都会关注当地的交通出行。他发现，海外许多城市随处可见电动滑板车，同时，这些地方的共享电动滑板车业务推出后，也很快被当地居民接受，发展态势良好。这都显示共享采用的交通工具，往往是当地居民自用的交通工具。

而国内的自行车则不同，大多数人的日常通勤都已抛弃了自行车，而选择其他出行工具，为什么“共享单车”将自行车换了一种所有权方式，就可以再度流行起来呢？ 翟光龙对此存疑。自行车本质上是已经被时代淘汰的一种交通工具，就像黑白电视、DVD与MP4是被时代淘汰掉的影音设备一样，功能性工具一旦被迭代之后，就不可能再回头。而电单车不同，在很多中小城市，电单车就是多数老百姓最日常使用的交通工具。所以，翟光龙认为，松果出行一定要选择一种符合时代趋势、存在真实用户需求的出行方式，而非是被时代淘汰、只是因为共享出行企业补贴或者大量铺车才使用的交通工具。

因此，翟光龙最终选择了共享电单车作为创业方向；而且松果出行是规模化共享两轮车企业中，唯一没有做共享单车的企业。

“认知差”之二，共享电单车最好的市场不在一二线，而在下沉市场，特别是县域市场。

翟光龙认为，任何一种交通方式都应该基于“产业逻辑”，在社会整体交通出行体系中寻找自己的位置，而不是用纯用户需求的逻辑展开业务，这样产品才更具有可持续性发展的商业生命力。例如，在中国的一、二线核心城市，普遍都具有地铁、公交车等成熟的公共交通体系，交通供给充分，交通“潮汐效应”明显，所以共享电单车在这些市场很难被高频使用，并不是好的商业机会。而在中国的大部分县域市场，公共交通体系基础设施薄弱，电动自行车一直是人们主要的短途出行方式之一，并且2～3元左右的起步价在县域交通市场中并不算贵；所以在这些市场推出共享电单车业务，会存在着较大的商业机会。由此，松果出行坚定地选择了在下沉市场深耕。

品类上聚焦电单车，区域上聚焦下沉市场，这两个战略选择让松果出行得以实现较高的客单价与使用周转次数，进而获得了可观的商业化收入。

“认知差”之三，松果出行认为，要构建“与时间做朋友”的竞争壁垒，必须在共享电单车各环节加大投入，持续做“重”，才能抵御巨头竞争，产生长期回报。

松果出行最初就从“整体最优、而非局部最优”的角度来进行产品设计，比如，付出更高的硬件成本、造出更耐用的电单车，以便车辆能实现更长的使用周期和更低的维护成本。这样的逻辑，使得松果出行在电单车前期投入上往往较竞品高得多。

电单车的硬件制造与后期维护成本在整体成本中占据较大比例。早期，很多共享单车企业都在追求硬件制造成本的绝对降低，导致产品使用周期过短，后期维护成本增高，反而造成全生命周期的成本增高。

在供应链方面，大多数同行都在不断做“轻”，将车型设计与生产制造完全外包，只与组装厂打交道；松果出行却在供应链人员和技术储备上大手笔投入，自己做电单车的车型与软硬件设计，同时深入对接上游零配件商和组装厂进行合作。这让其打造的产品不仅兼顾安全与舒适度，在防水、阻燃、防锈、防损强度上也远高于普通电单车，特殊的结构设计也便于调度和维修保养，这样就大大降低了产品的折旧与维护成本。

未来，松果出行还将持续加大科研和技术研发的投入，其中的重头戏就是位于安徽合肥的高度自动化的松果智能工厂。这一工厂将于2021年第3季度投产，之后，松果出行将自行生产共享电单车。

由高度自动化的智能工厂生产电单车，将大幅提升电单车的“质量一致性”，基于共享场景的电单车和个人自用电单车，存在本质不同。公共交通环境下，共享电单车每天风吹日晒，又被多次骑行，对质量一致性的要求要远超私人用车；而传统电单车生产企业的生产目的不同，产品一致性上无法满足这一需求，也就无法在后期维护中针对零配件更新、车辆养护等做更精细化的管理。所以从长期来看，自建工厂将带来长远效益。

在运营体系上，其它共享电单车企业大多选择在4线及以上城市直营，5-6线城市全代理运营，且运营团队配置简单，只负责换电与维修，而松果出行在90%以上的城市都是自己直营，自主管理大规模线下运营团队，主动与监管部门进行日常管理联动，自主进行硬件维护、换电挪车与安全建设等全业务流程。

尤其共享电单车一定程度上在各个县域城市承担着当地公共交通的职责，需要运营方与政府有着紧密的互动。松果出行的选择，是积极与当地的政府和监管部门对接，探索出一整套让各地政府认可的管理方案，这让各地政府纷纷参考松果出行的管理经验作为当地共享电单车业务的地方管理标准；而松果出行的实践标准是其它大多数企业很难满足的，这进一步提升了松果出行在当地的竞争壁垒。

与松果出行不同，巨头们习惯在某一市场进行海量投放，导致后续经营粗放，运营低效，更导致对公共交通资源的过度占用，最终引发政府更严苛的管制。去年底，在湖南长沙，由于一些共享电单车巨头擅自投放数十万辆电单车，导致地方政府强行清理了21万辆共享电单车，企业损失惨重。而松果出行在进入一个城市后，均按照政府准入要求进行投车和日常运营，重视安全建设、加强合规管理，通过精细化运营提高车辆的有效使用率。

翟光龙口中反复被提及的“认知差”，决定了松果出行的战略选择；长期来看，将使松果出行与行业中其它玩家犹如两条平行线，渐行渐远。

笔者在对松果出行进行系统研究后，发现了一个很有意思的现象，无论是在品类上选择电单车，在区域上选择县域市场，或是在产品上选择更深的介入上游供应链和投入更高的硬件成本，还是在运营上选择全流程深度参与的直营模式，其都在影响业务成败的几个关键要素上做了更为正确的选择，但这些正确的选择却又几乎都是反常识的。

正是这些反常识的正确决策，让低调的松果出行过去三年实现了稳健快速的发展。那么，这些决策是如何做出的呢？笔者认为，松果出行是一家具有科学决策原则与方法论的企业，例如始终坚持“产业逻辑优于用户逻辑”、“长期利益大于短期利益”、“整体最优大于局部最优”等原则。

这种决策原则与方法论的形成，离不开翟光龙自中学开始的对物理学原理持续不断的深度学习，以及凡事从底层物理规律思考的习惯，这也成为他非常显性的个人标签。物理学的典型特点是理性与缜密，这帮助翟光龙在创建松果出行的过程中始终能够全面地分析市场和用户真实需求，洞察到事物最核心的本质，持续做出最正确的业务选择。

目前，松果出行的共享电单车业务已经在下沉市场建立起相对牢固的护城河，但其依然没有受规模扩张的诱惑而去做一些违背底层原则与方法论的事情。翟光龙明确表示，共享单车这种不符合时代趋势的业务坚决不进，他将松果出行明确定位为一家“交通科技公司”。翟光龙认为，“未来十年，交通领域会有一场大的变革，可能会超过上一个十年移动互联网带来的大变革，交通出行是未来十年具有巨大机会的一个产业”。

作为一家“交通科技公司”，松果出行致力于用科技提升交通产业效率，而非传统互联网的用户获取逻辑。这也是为什么松果出行会对公共交通产业做很多深入的思考和能力沉淀。

笔者在长期商业研究中，一直有一个观点，判断一个企业未来发展前景的标准是能力逻辑而非业绩逻辑，因为企业的短期业绩是过去能力在当下的体现，当下的能力会反映在未来业绩上。松果出行在交通科技领域长期深耕，形成产业Know how，与其它玩家对于共享电单车领域存在着明显的“认知差”，这决定了其与行业完全不同的战略选择。过去三年，松果出行在下沉市场优势明显，验证了产业Know how，这将有助于其把握更多行业新机会，提升未来发展空间。

另外，松果出行这种基于物理论思维和商业常识，洞察事物本质的决策原则与方法论是创业企业中极为罕见的，这有助于松果出行在未来的发展过程中持续做出一个个正确的选择，当这些选择叠加起来，将有可能形成巨大的时间复利效应。