资生堂“瘦身”

作为亚洲首屈一指的化妆品牌，资生堂虽然在体量上跟法国的欧莱雅、美国的雅诗兰黛还有距离，但若从“资历”上来看，有着近150年历史的资生堂，无疑是日化品界中的“老大哥”。

最近“老大哥”大刀阔斧的“割肉”行为，颇受业界关注。个人护理业务在资生堂内的地位举足轻重，但2月3日资生堂与私募股权公司CVC Asia Pacific Limited签订协议，通过合资控股的方式，以1600亿日元（约98亿人民币）的价格转让了旗下包括水之密语、丝蓓绮、UNO等多个国内耳熟能详的个护品牌。

紧接着，4月28日，资生堂又在其集团官网宣布已与杜嘉班纳（Dolce&Gabbana）取消了全球香水、彩妆和护肤品的研发、制造和分销许可协议。另外，资生堂将出售其花大价钱收购来的3个高端美妆品牌（Bare Minerals贝茗、Laura Mercier罗拉玛斯亚和Buxom）的消息也传得沸沸扬扬。

2014年之后，换上新总裁的资生堂一度在市场上展现出了气势如虹的攻势，市值也在5年之间增长了5倍，但为何却又走上了“割肉”的瘦身之路？在回答这个问题之前，我们不妨先梳理下资生堂的发展历程，以探索其“瘦身”行为背后的商业考量。

如今大名鼎鼎的资生堂，最初只是个小药房。1872年，24岁的前日本海军药剂部主管福原有信，在日本东京银座创立了第一家西式调剂药房，取名资生堂。“资生堂”三个字来源于《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，意为孕育新生命，创造新价值。这正是资生堂百年来一直坚持的企业理念。

当时日本医药界还是中药主宰的时代，西式药房资生堂常年处于负债状态。福原有信的妻子德夫人接手后，为了改变资生堂入不敷出的状况，开始奔走于日本各大医院，承接制药委托业务。随着时间的累积，资生堂在日本变得小有名气，几年后甚至成为了天皇御用品。资生堂也因此成为了日本高端药品的代名词。

西药的应用领域不限于药。1888年，资生堂推出了日本第一瓶牙膏——福原卫生牙膏，同时开始个人护理产品的研发。1897年，福原有信以西洋药学处方为基础，生产出了世界上第一款化妆水——红色蜜露。从此，资生堂开始致力于美肌和秀发的研究，研发出了许多革新商品和美容方法。

1906年，资生堂推出了两款专门为女性设计的粉饼——“KAEDE”和“HANA”。贵族们认为这款产品可以让人的肤色看起来更高贵，一时间趋之若鹜。随着产品的畅销，1916年，资生堂迎来了全面转型，其设立了化妆品部、意匠部和专门的实验室。紧接着在第二年打破“白色香粉”的传统，推出了七色蜜粉。凭借独特的造型外观以及产品效果，经典七色蜜粉一经推出就备受人们的喜爱。此后，资生堂在产品上的创新开足了马力，二战前，日本历史上第一瓶香水、第一款美白化妆水，还有在当时获得超高口碑的按摩冷霜都来自资生堂。

伴随产品创新的还有渠道创新，1923年，资生堂在日本首创了连锁经营模式。这为其此后百年发展，奠定了巨大的渠道优势，也让资生堂从产品型企业走向平台型企业，成为为用户提供生活一体化解决方案的服务商。

二战后日本经济复苏，西方洋文化成为时尚，资生堂的西式风格及行业引领性，受到大众青睐。二十多年间，日本化妆品行业迎来井喷式发展，年均复合增长率达到27%，资生堂借此东风在东京证券交易所上市，并开始在全球扩张。

60年代末，日本国民对欧美文化的崇拜减弱，本土文化开始复兴，本土化妆品迎来黄金时代。资生堂果断转变赛道开始主打东方文化，再次牢牢占据了日本国内市场的主导地位。

在本土与国际业务的双重崛起下，1985年资生堂营收已高达246亿人民币，旗下的化妆品品牌队伍日益庞大，成为行业无可争议的巨头。

虽然此后20年里，日本先后经历了泡沫经济时代以及泡沫破灭后的经济低迷，化妆品行业因此丢失了大量腰部用户，在奢华的高端品牌与普通大众品牌间游离，但资生堂却因时而变，不仅设立了CPB、IPSA等高端品牌，也研发出了安耐晒、Za等知名平价品牌，反而增强了化妆品帝国的版图。

纵观资生堂的发展历史，149年里，资生堂一直在变。从一个小药房到“万物资生”的背后是其对用户、时代的精准把握，并坚持为用户创造新价值。而价值缔造的背后，是资生堂的技术研发优势，这跟微软、苹果、华为等一众品牌的崛起都大同小异。技术引领性是其品牌最大的底气。

但华丽的背后，总有不为人知的隐忧。

日化品一直是“得渠道者得天下”，线下渠道是资生堂本土进击的利器，其本土业务版图巨大，营收占比高达3-4成。但资生堂的本土优势并没有在全球得以快速复制，所以其本土业务一直占比要高于雅诗兰黛和欧莱雅，从一定程度上说资生堂并没有真正的将优势全球化。

进入21世纪，日本本土经济持续低迷，加之电商业务的兴起，资生堂的渠道优势开始不断被侵蚀。2008年，金融危机成为了资生堂发展历程中的一个重要节点，受危机影响，资生堂营收连年下降，甚至在2013年亏损近8.7亿人民币。与此同时，欧莱雅、雅诗兰黛等欧美品牌却在全球激进崛起。资生堂腹背受敌。

困境之下，2014年，百年家族企业资生堂开始了管理上的革新，曾在可口可乐担任CEO的鱼谷雅彦成为新一任总裁。面对营收不足448.2亿人民币且在不断下滑的资生堂，他制定了6年内达到640.4亿营收、64亿利润的“VISION 2020”战略，并为资生堂绘制了新的全球版图，直面抗衡欧美化妆品的强烈营销攻势。

鱼谷雅彦一上任，就展开了大刀阔斧的改革。

像可口可乐、宝洁这样的全球化公司，通常都会采用矩阵式的组织模型，按地理位置划分区域，再与品牌线形成矩阵业务单元。而资生堂是典型的集权式模式，所有人才从总部外派，所有的权利都集中在东京，这显然无法应对全球化的需求。

鱼谷雅彦在六个业务区分别设立地区总部，每个总部任命一名CEO负责财务、法务、研发以及品牌等在内的所有总部职能，不再由总部直接领导。这提升了企业管理和产品与地区之间的适配度。多元化管理者的注入，让资生堂的企业文化更加多元。而东京总部会对销售情况做全局的了解，各地区定期反馈，总部面向全球市场获取一手信息，不再闭门造车地做生产和销售。

鱼谷雅彦接手时公司已亏损，但管理费用却比欧莱雅、花王等高出一倍之多。在重建企业基本盘的3年里，鱼谷雅彦大幅度压低管理费用支出，将更多资金投入到建立品牌、广告投放、促销上，花费高达70.4亿人民币。另外，研发优势是资生堂立足的根本，因此公司继续提升研发的资金投入。2017年，资生堂的研发费用率（约2.48%）跻身世界第二（仅次于欧莱雅）。

鱼谷雅彦还深耕渠道，并且瞄准了中国市场。彼时中国的电商红利刚刚露出苗头，资生堂在所有国际化妆品牌中率先在中国展开电商布局，先后入驻了京东、淘宝等线上渠道，并在几年的时间里资生堂将对于中国的发展重点由原先一二线城市的线下百货商场，转变为集中发展线上渠道。

重整企业架构、补齐营销短板、开拓线上渠道......销量与营收的增长变得水到渠成。鱼谷雅彦上任当年，利润增速便达到约300%，打破了资生堂的历史记录。2018年，资生堂营业收入达到678亿人民币，净利润38亿人民币，同比增长了169%。2019年，这一数字达到了718亿人民币和47亿人民币，不仅提前2年完成了640.4亿的目标，市值也增长了5倍。

本以为2020年会是更大的狂欢，但却随着新冠疫情的“突袭”，戛然而止。

受疫情影响，2020年资生堂销售额仅为566亿人民币，同比下降18.6%，利润更是下降了86.9%至9.2亿人民币，直接倒退回了3年前。本是势在必得的“VISION 2020”战略，因为疫情而流产。资生堂在重整旗鼓后提出了全新的“WIN 2023”战略，在2023年将线上电商销售额提高至35%，实现全渠道的数字化运营，目标是在2030年成为高端美肤领域的全球NO.1。

中国在资生堂的计划中举足轻重。

2020年，在疫情冲击之下，资生堂日本本土和美洲业务下降高达29.7%和23.8%，但中国市场却同比上涨了11%。早期国内线上的渠道铺设，再加上对中国市场的重视，使得资生堂中国业务保持快速增长。另外，中国高端护肤品市场主要是欧美品牌的天下，但除了欧莱雅做了一定的本土化研发之外，雅诗兰黛的动作比较缓慢，而资生堂是为亚洲肤质而生的，这也成为它在中国市场最有利的武器。

资尚堂还进一步地“利用”起了中国市场的红利——加码海南自由贸易港。借助海南免税店、进博会，带来了原本为保护本土渠道仅在日本银座销售的高端品牌THE GINZA，以求在中国市场取得更大突破。

但中国市场并不好啃。

从1981年在北京友谊商店迈出第一步，今年是资生堂进入中国的40周年。这40年中国成了资生堂最大的海外市场，但同时中国也在发生翻天覆地的变化。目前，中国市场已成了各大化妆品企业眼里的一块儿“肥肉”，世界各路化妆品巨头纷纷加码，资生堂要胜出并不容易。

另外，中国本土化妆品牌崛起势头强劲，甚至让国际巨头们显得有点老态龙钟。中国本土品牌的价格、渠道、创新能力爆发式增长，吃掉了大量的低端市场。珀莱雅让资生堂的欧珀莱显得“老气”，完美日记、御泥坊等让资生堂的低端品牌显得暮气沉沉。在A醇、玻尿酸、烟酰胺……国产品牌层出不穷的“黑科技”面前，资生堂的反应明显慢了。未来中国本土品牌的高歌猛进是市场的必然，资生堂的挑战显而易见。

但中国品牌短期之内要实现高端品牌构建还比较难，高端市场资生堂还是有市场红利的。所以最近资生堂选择“出售”低价、低利润率的个护业务，改以持有股份的方式与CVC一同经营，就显得可以理解了。按照规划，资生堂将会把业务重点集中在高端护肤品品牌上，护肤品销售额预计在2023年将占到总额的80%。

其实资生堂选择瘦身，并不足为怪，欧莱雅、雅诗兰黛等也曾对旗下美妆、较低端护肤品牌进行抛售、关闭。国际化妆品企业都在进行战略转移，疫情只是催化剂，背后则是整个化妆品市场的变化。电商环境的变化，让低端品牌的准入门槛大大降低，低端品牌进入红海竞争，国际品牌在低端产品上的供应链、成本优势都不明显，所以此时当断则断也不失为一个好选择。

化妆品行业的比拼，终归到底比的是科技和营销两大板块。曾经的资生堂是靠着技术领先优势占领了市场，现在资生堂的CPB、资生堂同名品牌的业绩亮眼，也离不开技术的支撑。资生堂品牌瘦身之后未来能否进一步让拳头产品更加突出是其发展的重中之重。目前，从其4.3%的研发投入可见资生堂的决心，但对手欧莱雅拥有其近5倍的营收，研发总投入是其数倍，资生堂要突围并不容易。

另外，曾经的渠道优势，让资生堂的营销活动可以直接面向用户，有的放矢。但这些过往优势，现在不但让管理成本高企，还导致了新的营销环境下，资生堂与欧美品牌相比在营销上肉眼可见的短板。以营销见长的雅诗兰黛，将产品与各路明星的捆绑能力业内罕见，资生堂想要明星和大众都认可东方产品的高贵性，并不容易。2020年，资生堂的费用率依然很高，在利润率不理想的情况下，高营销费用到底能持续多久也是个未知数。

欧莱雅、雅诗兰黛两个拦路虎让资生堂的突围困难重重，但通过“割肉”瘦身，集中资源应对挑战，应该是个正确和不得不做出的选择。

我们祝福资生堂，毕竟东方品牌资生堂的升级发展，对未来中国品牌的出海还是有好处的，因为其走过的“路”和“坑”，对尚显羸弱的中国本土品牌会是一个很好的借鉴。