“新复星”的战略迭代与组织进化

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我们在长期商业研究过程中发现，几乎所有优秀的企业都有一个特征，就是从不画地为牢，而是总能随着时代变迁而持续进行战略迭代。

例如，阿里巴巴集团最早只是一家B2B电商企业，后来不仅在电商主航道进化出C2C淘宝、B2C天猫等新的赛道，还进化出蚂蚁金服、阿里云与菜鸟网络等全新业态；腾讯控股则从即时通讯工具QQ切入，一方面进化出QQ空间、微信、企业微信与腾讯会议等庞大的社交生态，另外还进化出游戏、新闻、视频、文学与动漫等内容业务，近些年产业互联网和金融科技业务又成为其新的增长点。

除了阿里与腾讯这两大互联网巨头，像华为、美的与比亚迪等实体产业最优秀的企业无一不是在进行持续进化。在这些企业中，有一家同时兼具“实体产业与产业投资”双重属性的企业，也是优秀企业持续进行战略迭代的典型代表，这家企业便是复星。

在较长一段时间里，复星都曾以“中国伯克希尔”的面貌示人，而近些年它却发生了一些明显变化，即“投资”的属性逐渐消隐，“实业”的底色日益凸显。这从复星官网的对外介绍上便可见一斑，自2019年开始，其便将定位调整为“创新驱动的家庭消费产业集团”，并于2020年初提出聚焦战略，2021年进一步提出“C端置顶战略”，将全球十亿家庭作为最核心的目标客户。

一方面根据十亿家庭客户的核心刚需，另一方面根据复星历史发展过程中形成的产业禀赋，复星将业务结构划分为“健康、快乐、富足与智造”四大产业板块。在四大产业板块下，又具体细分为医药产品、器械及诊断、健康服务及消费、银保、蜂巢类资管、投资类资管、品牌消费、旅游文化、资源与环境、科技与智造等十大产业线。

从曾经的投资集团到今天深耕产业经营的产业集团，这对复星来说无疑是一场战略蝶变。就在2021年3月30日，复星国际发布了2020年业绩报告，这份报告让外界系统地了解到复星当前在战略上的变化。

首先，从数据上看，复星国际2020年全年实现整体营收人民币1366亿元，归属母公司股东的净利润80.2亿元。其中，复星产业运营利润高达81.5亿元，医药、豫园股份、复星旅文、葡萄牙保险和鼎睿再保险前五大产业公司累计贡献了复星近8成的收入，这充分证明了复星作为一家“产业集团”的企业本质。

在表层的财务数据之外，2020年复星在各大产业公司的诸多业务进展，更是彰显了其深厚的产业经营能力。

首先，复星旗下“健康”板块的旗舰上市企业复星医药，堪称2020年中国医药产业中最亮眼的明星之一。其与德国BioNTech合作推进的mRNA新冠疫苗代表了当前行业最领先的技术，在全球范围内都广受瞩目。目前，首批疫苗已经抵达中国香港和澳门，并于3月3日在澳门完成大中华区的首针接种。

值得一提的是，复星与BioNTech的疫苗研发合作，要早于BioNTech在大中华区之外的合作伙伴美国医药巨头辉瑞与其的合作。复星之所以能率先捕捉到mRNA技术在疫苗研发领域的价值，离不开其长期深耕医药产业而建立的全球化产业资源与产业嗅觉。

除新冠疫苗外，复星在创新药领域也突飞猛进。例如，复星医药旗下专注于生物类似药的复宏汉霖在2020年进入大规模的成果收获期。其中，其自主研发的汉曲优与汉达远，分别成为首个中欧双批的国产生物类似药与首个中欧双GMP认证生产基地的国产生物类似药。

另外，复星医药的一些创新药产品还吸引了全球医药巨头的目光。例如在小分子药领域，美国著名医药巨头企业礼来，以4.4亿美元的巨额资金收购了由复创医药自主研发的抗肿瘤新药FCN-338在中国大陆及港澳以外地区的全球独家商业化许可，这充分证明了复星医药在核心技术与产品上的全球竞争力。

核心与产品力的提升，也带动复星医药在2020年实现业绩的逆势增长。其中，全年营收303.07亿元，同比增长6.02%；归属于上市公司股东的净利润为36.63亿元，同比增长10.27%。

其次，复星旗下承载“快乐”板块的核心上市公司豫园股份，也是国内最受瞩目的企业之一。其中，豫园股份先后以协议转让和要约收购等方式，获得知名白酒品牌金徽酒38%股权和舍得集团70%股权引起了较大行业轰动。白酒产业是国内少数长期保持高景气度的刚需产业之一，且是一个地方名酒形成寡头垄断的产业，而类似金徽、舍得这样的地方名酒品牌，放眼全国也屈指可数。豫园股份在一年之内拥有这两大地方名酒品牌，将大大提升其未来的成长空间。

如果说白酒业务是豫园股份的全新业务增长曲线，那么以老庙黄金和亚一黄金为核心的珠宝时尚业务，则是豫园股份的基本盘业务。2020年，豫园股份珠宝时尚业务也逆势而上，全年合计新增门店超600家。基本盘业务的成长，带动豫园股份2020年实现营收440.51亿元，同比增加0.27%；实现归母净利润36.10亿元，同比增加12.82%。此外，豫园股份还通过投资、并购与成立合资公司的形式，与法国Djula、复星津美、意大利高端珠宝集团Damiani等企业形成合作，进一步扩充复星在珠宝时尚业务上的品牌布局。

除复星医药与豫园股份这两家已经颇具规模的上市公司，复星旗下“快乐”板块的另一上市公司复星旅文，富足板块的保险与资管业务，智能制造板块的南钢股份与海南矿业等业务，均不乏亮点。尤其值得一提的是，复星旅文2020年初受到疫情影响较大，但随着国内疫情好转，中国业务迅速复苏。其旗下的明星项目三亚亚特兰蒂斯自去年3月份开始重新营业，迅速迎来逆势成长，下半年营业额同比增长36.5%，带动全年利润水平不降反升，实现经调整EBITDA 6.1亿元，创开业以来最佳纪录。

根据复星的业务布局，我们发现其与伯克希尔其实有着本质区别。例如占据伯克希尔较大资产比例与利润贡献的是可口可乐、苹果、富国银行与比亚迪等大型企业的上市公司股权，伯克希尔不控股这些企业，也完全不参与这些公司的实际运营，其本质上是一家投资属性的企业。

而占据复星最大资产、收入与利润比例的前五大产业公司，复星均深度参与到这些公司的战略规划，所以其本质上是一家产业经营公司。复星国际联席董事长汪群斌在2020年业绩解读会上也明确表示，“复星未来的增长，一定是产业运营的增长，内生式的增长，以及围绕家庭客户的增长”。而投资只是复星区别于其他实体企业，用来服务用户，补足生态圈与产业链，形成生态协同的一种手段与能力。并且复星在投资上有一个明显变化，就是正在逐渐减少财务型投资，加大控股型战略投资。

从投资集团到产业集团，从多元布局到产业聚焦，复星之所以做出这样的战略迭代，一方面源于外部环境变化，另一方面源于复星内部产业布局的基本完成和资源能力的沉淀。复星国际联席CEO陈启宇表示，复星接下来的战略重心将深度聚焦已有产业和区域的运营，提升旗下各产业的竞争力和运营效率，力争将旗下核心产业公司都做成行业数一数二的龙头企业。

资本市场的实践也一再证明，一家在具体产业做深做透的企业，往往要比一家单纯的投资企业有着长远的商业价值与更大的社会价值。复星创始人郭广昌也一直坚持复星要“做对的事，做难的事，做需要时间积累的事”，所以复星开始坚定地选择做一家产业集团，而非投资集团，并提出“帮助人们健康、快乐、富足地活到121岁”的终极理想。

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对于复星基于外部环境与内部资源能力的这种战略迭代，笔者极为认可。但在关注其战略变化的同时，笔者也极为关心其是否基于战略的迭代而做出了相应的组织进化。

因为在复星当前四大业务板块，十大产业线下面分布着众多的实体公司，每一家公司都需要专业的，富有企业家精神的团队领导，才能真正实现业务的正向增长，这就需要复星具备更强大，更具产业基因的组织能力。另外，《砺石商业评论》在长期商业研究过程中发现，真正决定企业成败的其实并非战略，而是组织。过去有很多在战略上极其前瞻的企业，都因组织能力不匹配宏大的战略而轰然倒塌，而那些战略上稍微保守，但组织能力极其稳健的企业，最终都有着不错的生存状态。

系统的企业组织建设一般包括组织架构、人才建设与制度保障三个维度。在复星国际业绩解读会上，复星国际联席CEO徐晓亮便围绕这三个维度做了详细解读。

首先，从组织架构维度，复星将过去各板块相对分散独立的投资型组织升级为纵横交错、到边到底、节节贯穿的生态化组织。其中，在最顶层组织架构方面，设置了由董事长、联席董事长和联席CEO组成的稳定班委以及一批具有丰富产业实操经验的CXO共同形成的EMC核心班子。在纵向协同方面，复星通过5大BG（事业群）产业运营委员会-BU（事业部）事业部-PL（产品线）产品线企业的产业架构，实现了运营管理上的分层分类和充分授权。在横向协同方面，则通过三大AMC（资产管理中心）和总部职能条线对产业形成打通和赋能。

另外，值得重点提及的是，复星为了更好地利用互联网思维深度运营客户，创造新的价值增长点，还在集团层面新设产业互联网事业群，各个BG/AMC和BU也分别设立专门的产业互联网部门以实现与互联网的融合。

其次，在人员建设方面，复星新晋了60多位全球合伙人，使得复星全球合伙人总人数达到110余位。“全球合伙人”是复星于2016年1月11日，针对全球核心管理人员推出的一个组织建设相关的重大制度，入选首批全球合伙人的共18位核心管理人员。郭广昌在一次内部会议中表示：“全球合伙人不仅仅是在某个熟悉的领域或赛道摧城拔寨的将才，而应该是具有高瞻远瞩的大局观和全球领导力的帅才。”

之后5年的时间，复星“全球合伙人”成员虽不断增加，但最高峰时也只有50人左右，而此次成员数量直接翻番，则意味着复星开启了成立以来最大一次的组织进化。总结此次新晋全球合伙人名单，我们发现有三个重要特征：

第一个是全球化。在复星110余位全球合伙人中，有15位来自美国、英国与葡萄牙等多个海外国家的外籍高管。

第二个是年轻化。在复星的全球合伙人名单中，已经出现了一大批80后、85后的新生代力量。

第三个是产业化。据悉，在目前复星全球合伙人成员中，产业、投资与职能之间的人员构成比例是10:1:2。

“今年，我们选拔了一批多元化、生态化、懂运营的优秀人才，希望驱动复星实现高成长。”汪群斌在今年的业绩会上坦言，复星全球合伙人不仅是一种荣誉，更重要的是请大家一起来“打仗”。今天的复星产业覆盖了多个赛道和全球多个区域，未来更需要多兵种、多军团、多区域的协同作战。

总结复星当前的产业布局，“全球化”、“产业经营”、“产业互联网”是最为核心的几个关键词，而复星这些更加全球化、年轻化与产业化的新晋合伙人，则与复星当前的产业布局高度吻合。另外，复星在全球合伙人下面，还设有305位各产业板块任命的合伙人、220位各职能条线的合伙人以及在科创、名匠等不同维度的38位创新合伙人。这些合伙人进一步为复星全新战略的落地提供坚实的保障。

最后，在制度保障方面，复星构建了“战役机制、生态机制、竞合机制、轮值轮岗与换岗换防、激励极致”相组合的立体化组织管理机制。

以“战役”机制为例，其形成源于复星2020年抗击新冠疫情行动中形成的“战时状态”和战斗精神，这种机制让整个组织反应更加迅速敏捷。因此，复星在疫情之后将其延续下来，在组织内部进行了大集团顶层、产业集团层与产业单元层的战役部署，让组织上下“时刻保持战时状态”。战役机制在提高效率、促进业务发展的同时，也在进一步倒逼复星整体生态协同机制的进化。

竞合机制则是对复星开展的各个战役进行评估排名，根据排名结果，进行竞合。即便是最顶层的全球合伙人队伍，每年也会进行全方位考核，并进行271排名，排名靠后的将会被淘汰。同时补充新进优秀合伙人，形成优胜劣汰机制，持续为复星发展注入生机活力。在竞合的同时，复星也会积极变阵，对部分人才进行轮值轮岗，换岗换防。据统计，2020年复星各层面共推出128项竞合机制，同时推动近400人跨企业轮岗。

复星国际联席CEO徐晓亮在业绩会上，将“制度”定义为牵动复星整个组织战斗力的“牛鼻子”，而将“激励机制”作为“牛鼻子”中的“牛鼻子”。其介绍，在激励机制层面，复星打造了短中长、多层次、多维度的激励体系，包括上持下，跟投、参股等。尤其是通过“三级利益分享”的机制推动核心业务和关键人才快速裂变。

例如，豫园股份旗下的松鹤楼面馆便是一个典型案例。松鹤楼面馆为了快速扩张门店需要更多的腰部力量，也就是区域店长。通过三层利益分享机制，让区域店长（师傅）可以分享到徒弟徒孙所拓门店的利润，倒逼区域店长开拓新店，并且不断招聘和培养新的店长，从而快速实现店长和门店的裂变。2020年，松鹤楼面馆新开18家门店，2021年计划新开50家。

上述“战役机制、生态机制、竞合机制、轮值轮岗与换岗换防、激励机制”相组合的立体化组织管理机制，让复星优秀人才的潜力得以最大化的释放。

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不熟悉复星的人，对复星此次将全球合伙人成员数量直接翻番的大规模组织进化会稍感意外，但熟悉复星的人都在预料之中，因为复星在历史上重视组织建设的传统由来已久，其每一次的战略迭代都会伴随一次重大的组织进化。郭广昌曾在多个场合表达过自己对于组织与人才的重视，他说，“复星有两类资产，一类是有形资产，一类是人，但人是复星最重要的资产”。

从1992年刚开始创业起，郭广昌就深刻地意识到个人英雄主义的局限性与组织建设的重要性，邀请多位同学好友一起创业。强强联合的早期创始人团队，帮助复星早期相继在咨询、地产与医药等业务领域取得成功。当时研发的PCR乙肝诊断试剂，更是让复星顺利跨入生物制药这一前景广阔的市场，并借此以复星医药为主体于1998年成功上市，为复星接下来的发展奠定了基础。所以复盘复星早期的成功，本质上是组织与人才带来的成功。

在复星医药上市后，复星没有止步于此，而是不断进行新的业务进化。其先是通过资本重组方式，参与到中国医药集团、重庆药友、江苏万邦与桂林南药等国企的改制中，推动了复星医药产业的快速发展。在医药产业之外，复星还同样利用投资并购的方式，相继布局了钢铁、零售等产业，成为南钢与豫园商城（后更名豫园股份）的大股东。

在这一阶段，复星开始呈现出较强的投资属性，并借鉴全球最著名投资企业伯克希尔“保险+投资”的模式，相继于2007年末投资了永安保险，2012年与美国保德信人寿合资成立复星保德信人寿，2013年以10亿欧元收购葡萄牙最大的保险公司，并明确提出“以保险为核心的综合金融能力”与“以产业深度为基础的投资能力”双轮驱动的全球一流投资集团的战略定位。

伴随复星的业务进化过程，复星于2016年推出“全球合伙人”制度，敞开胸怀吸引他们成为公司的合伙人。也正是“全球合伙人”制度的执行，让复星逐渐实现帅才云集，良将如潮的局面。

例如，复星国际联席董事长汪群斌、复星国际联席CEO陈启宇和徐晓亮、以及复星医药董事长吴以芳、豫园股份董事长兼总裁黄震、南京钢铁集团董事长黄一新与复星旅文集团董事长钱建农等，每个人都是在各个产业独当一面，且具有企业家精神的将帅之才，这些将帅之才，支撑了复星在医药、珠宝、文旅与智能制造等多个产业领域的全面开花。

而对于未来要实现“帮助人们健康、快乐、富足地活到121岁”的终极愿景，复星不仅需要完善的业务布局，还需要各个业务之间打通经络，相互协作，形成一个大的生态系统，系统性地为家庭客户创造价值。复星创始人郭广昌认为，“所有这一切，要靠组织，要靠人。如果没有这样一个大的团队，搭不出这样一个大的体系，形成不了大的生态，就完成不了我们的愿景”，所以在新的战略阶段，组织建设就再次成为复星的最核心课题。

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《砺石商业评论》在长期商业研究中发现，在判断一个企业长期发展潜力时，基于能力逻辑是比基于业绩逻辑更准确的一种判断方式，因为短期业绩是过去能力在当下的体现，而当下的能力会反应在未来的业绩上。

复盘复星1992年成立以来的29个年头，其从最早的咨询业务到地产，到医药，到“投资+保险”双轮驱动的“中国伯克希尔”，再到今天形成四大业务板块、十大产业线的“家庭消费产业集团”布局，复星的业务阵型越来越具战略空间。

在新业务阵型带来更大战略想象力的同时，复星也呈现出人才济济，良将如潮的大好局面。无论是复星医药、豫园股份两大核心实体上市公司，还是白酒等新的产业布局，在组织能力上都较之前出现了明显提升。

另外，在复星高度重视组织建设的优良传统下，我们可预见的是其还将会持续地进行组织进化。据复星国际CHO潘东辉介绍，未来全球合伙人将继续增加，这将进一步提升复星的整体人才密度与组织能力。

一方面是人才密度与组织能力的提升，另一方面是颇具想象力的战略空间，这势必将帮助复星获得更加确定性的业绩增长，进而实现公司的长期愿景。