知乎上市首日大跌10%：文艺青年周源的商业天花板

知乎创始人、董事长兼CEO周源在致辞中称，今天，知乎站在了新的历史起点上，面临更复杂的环境，肩负更大的责任，需要我们淡忘过去，并以前所未有的胆识，勇往直前。周源说，知乎将锚定“服务创作者”这个圆点，向内优化服务，向外拓展突围。“我准备拿出一部分股权，作为小小的礼物，与一些陪伴知乎成长的优秀创作者分享。”

在知乎“对于陪伴这么长时间的知乎要赴美上市了，你有什么想对它说的？”话题后面，一位名叫晚晴空的资深老用户写下了自己的感受。“学会思考也是需要锻炼的，知乎给我的不仅仅是信息，是更独立地思考更具有批判精神，是感受思维的力量，起先没有见过，不会相信。当真实地感受到这一点的时候，思维的困境也都得到缓解。在我看不见的地方总是有路的。这种信念也植入了心里。”

在互联网时代催生出的新商业模式中，围绕知识这件事来做生意怎么都算不上是最性感的，和知乎同属一类被冠以“小而美”的豆瓣、果壳们，既不像抖音、快手能快速带起一波新的电商风潮，也不像蔚来、小鹏在新能源汽车行业迅速卷起腥风血雨。

即便对比同类靠知识付费的“得到”或者“吴晓波频道”，知乎的赚钱能力也远远不如前者们。比如得到母公司造物思维在2017年到2020年3月净利润分别是6131.96万元、4764.41万元、11505.40万元以及1327.82万元，而知乎直到今天还在亏损中。

相比较之下，理科生、媒体人出身的周源更像个文艺青年对内容生态有自己的坚持，商业化显得相对缓慢和克制。

知乎前员工韦昌明在得知即将上市的消息后，由衷感慨“真的是太不容易了”。他说，一方面是在当时的市场环境下保持对“优质内容和优质创作者的尊重”，保持着内容高质量水平的不容易，另一个“不容易”是像知乎这样的公司最终能够成长起来，变成一家上千人的公司，是难上加难的一件事。

的确是这样。当知乎的slogan从“发现更大的世界”变为“有问题，上知乎”，背后实则是其商业化的提速，以及冲破“少数知识精英闭门造车”的禁锢。

比如为了保证内容质量，知乎在刚成立的前5年像Quora一样采用邀请制，只做一个相当小众的内容社区，直至2013年才全部开放。专攻商业化的商业广告事业部、知识付费事业部也是在2017年才成立。

在崇尚“唯快不破”的互联网行业，知乎的步调有些不可想象。周源后来也称，那时的知乎“像一个人口基数停止增长的城市，开始显示“疲态”。不过，也正是基于知乎早期对用户和内容质量的严格把关，为后来的社区质量打下基础。

2013年知乎放开注册，一年时间用户数量就从40万激增至500万，管理问题也随之而来。周源觉得，“网络社区和城市的形成有很多相似之处，我不想社区出现像北京一样的雾霾和堵车，这意味着新的挑战，在产品上线之初，你是一个项目经理，但现在你得学会成为一位市长。”

优质内容平台是周源的“理想国”，但作为领导者，他必须要为商业化这个现实问题做足考虑，并且在二者之间找到平衡点。

另一个具有代表意义的产品是“知乎Live”。这款发布于知乎每年例行活动“盐Club”的产品，主讲人会用语音、文字、图片的方式在线回答观众的问题，观众需要提前买票进入Live。

这些被看作是知乎在商业化上的尝试，为后来的大步快走打下了基础。再加上当时得到、分答等知识问答产品的更新迭代，与知乎共同掀起了知识付费风潮，这些创业公司也随之站上风口。

随着围绕知识付费的布局，“平台化”的说法开始在知乎的各个公开活动中当时被提及。当时，周源对知乎的规划是，“面向广泛知识消费者和机构伙伴建立一个大型知识平台，并展开更多产品探索与市场创新，从而以‘用知识连接一切’为使命，让知乎成为知识连接的基础设施。”

有了大方向，并且凭借值乎、知乎Live敲开商业化大门的知乎没有就此止步。随后，知乎又先后上线了“知乎书店”、从知识碎片化转向专业系统化的“私家课”，他们希望形成购买、阅读、传播和延伸讨论的闭环，逐渐构成围绕知识付费的产品矩阵。

明显看到的是，知乎在广告上的投入力度不断加大。比如，你可以在信息流里看到原生文章广告、展示广告、原生问答广告，包括品牌提问、亲自答、Live特别现场等，线下则以盐Club、盐沙龙做依托，并将上线新的曝光类硬广产品“品牌专区”。

2019年初，知乎内部明确了一个大方向，即把“会员”业务作为2019年公司战略发展的重要目标之一，“盐选会员”正是这一目标的阶段性体现。周源认为，会员应该成为知乎内容消费的第二场景。

3月，“盐选会员”如期上线。知乎把以往推出的所有分支会员，比如读书会会员、超级会员全部打包进“盐选会员”，还加入了付费内容之外的其他权益。这其实透露了一个重要信号，即知乎不仅要提供好的内容，还要通过产品形态的更新来降低用户获取优质内容的成本，可以被解读为是知乎在商业化领域的进一步探索。

一个可以佐证的因素是，知乎那时把知乎大学事业部更名为知乎会员事业部，更加明确将会员业务作为知乎公司战略发展目标之一，而知乎大学作为支持专业内容生产者生态的服务体系将继续保留。

同年8月，在完成F轮融资后，周源立下“军令状”，称“快则生，慢则死，说到必须做到。我们为效率而生，如果公司内部的工作效率都无法保证，岂不贻笑大方；我们为信赖而战，如果公司内部的工作质量都不可信赖，又怎能成功？”

10月，在进行了一段时间的市场调研和内测运行后，知乎直播功能也正式上线，依然像知乎最初那样采用主播邀请制。知乎希望的场景是，在知乎原有的问答场景中，当一个问题提出后，用户会陆续参与回答，加入讨论。他们希望进一步丰富使用场景和内容形态，延展产品纵深，同时也为用户提供更丰富的创作工具，让那些“擅说不擅写”的用户也可成为新场景下的创作者。

用户数据方面，知乎2019年平均月活4800万，2020年增加42.7%至6850万；付费会员方面，2019年平均每月付费会员数为57万，2020年增加314%至236万。

不过，周源此前最担心的问题也随之而来。有老用户开始在平台上抱怨内容“越来越水”，比如大量重复性的问题、可以用搜索引擎直接找到答案的常识问题，还有那些平台推荐的流量网文小说。

创新工场创始合伙人汪华是知乎的早期投资人之一，他在知乎IPO的相关问题下写到，“在不断扩圈过程中，我在内的老用户也感受到社区氛围的稀释。但在这点上，无论是宏观还是微观上，是需要知乎团队认真努力地去解决。”但他同时也提到，如果只是停留在少数的所谓高端用户不利于产生更多更多元的内容。

“短期内知乎可能会有阵痛，长期看是利大于弊。这次融资会给知乎团队带来更多的资源和能力来更好地解决这些问题。”

招股书显示，知乎在2020年总营收13.52亿，相较于2019年的6.71亿元增长101.7%；2020年毛利7.58亿，相较于2019年的3.12亿同比增长142.7%；2020年毛利率56%，相较于2019年的46.6%同比增长20.2%。可以看到，知乎的赚钱能力是在提升的。

但这没法掩盖它创立十年仍在亏损的事实。招股书显示，2020年知乎净亏损5.18亿，相较于2019年净亏损的10亿，同比收窄48.2%；同期，Non-GAAP下净亏损3.37亿元，相较于上年的8.25亿收窄，净亏损率也由上年的-123%收窄至2020年的-25%。

过去知乎在商业化方向上做出过很多尝试，截至目前，仍由广告贡献着绝大部分收入，这意味着其商业化仍处于早期阶段。

在目前知乎以内容为中心的变现方式中，线上广告、付费会员、商业内容解决方案以及其他服务（包括在线教育、电商）是主要变现途径。

其中，广告收入从2019年的5.77亿元人民币升至2020年的8.43亿元人民币，同比增长46%，但总营收占比从86.1%降至62.4%

付费会员收入从2019年的8800万元人民币升至2020年的3.2亿元人民币，同比上涨264%，对总营收贡献从13.1%上升至23.7%。

内容商业化解决方案属于知乎平台级战略产品，是在2020年才推出，主要用于为企业和用户提供符合知乎内容生态和平台价值的内容服务解决方案。该项业务2020年收入为1.36亿元人民币，占总营收贡献达10%。

在线教育、电商等其他收入从445万元人民币上涨至5253万元人民币，同比增涨1083%。

可以看到，知乎的收入结构在优化，广告收入占比下降，付费会员等收入占比提升。

成立的十年里，知乎在内容变现这条艰难的道路上不断摸索，试图在优质内容与商业化的天平横梁上找到中间点，而这注定还需要很长一段路。