中国平安：战略演进

中国平安是国内最领先的企业之一，在《福布斯》发布的2020年“全球上市公司2000强”排行榜中，平安作为中国唯一一家非国有企业排名前十。在金融行业，它总是在创造各种第一：第一家建立寿险个人营销体系，第一家引入外资，第一家聘请国际会计师事务所，第一家聘请麦肯锡帮助规划未来发展方向，第一家建成综合金融集中后援平台……有人将它与阿里（A）、腾讯（T）、华为（H）一并视为当代最具创新力、引领性的企业，并且将首字母组合为“PATH”。

当我们试图从种种成就背后更深入了解这家公司时，却发现并不容易。如今的平安大如丛林，每一面都可能有不同的形态，是金融集团，也是科技公司，还是一家互联网公司，有人看到平安变化中的乱象，也有人看到平安一路创新的昂扬。真实的平安究竟是什么样子？

曾有评价说，“平安是中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动下，逐渐成形的金融控股集团公司”。诚然，平安不会是仅有的一家，但回顾平安走过的这三十余年，绝大部分时间确实都是在战略意图的推动下发展的；可以说，平安的成长历程就是创始人战略思想不断迭代，带动平安梦想一一变成现实的过程，这也为理解平安找到了一个相对清晰的视角，形成了本文的主线——从战略意图出发、沿着平安的战略演进脉络尝试理解这家复杂的企业：它何以成为今天的样子？成就背后，它坚持了什么，又面临何种隐忧？通过了解它的发展历程，希望能为读者带来些许启示。

一

平安初生

1、诞生

1986年，正值招商局创办的“仁济和保险公司”百年庆，时任蛇口工业区社保公司副经理的马明哲代表公司前去参会，在会上，他回顾了招商局的历史，并且大胆提出建议：“我们能不能像100年前招商局办保险公司一样，在工业区重操旧业呢？”当场赢得不少与会者赞同。马明哲并非只是说说而已，随后他把想法写成材料，托人交给时任蛇口区委书记袁庚；并在后来的拜见中，当面恳请袁庚为他构想的保险公司给北京相关领导写一封信，给出的理由是招商局重操旧业。袁庚同意了。

有了袁庚的支持，三十出头、壮志满怀的马明哲数次找北京相关单位沟通，1988年3月21日，中国人民银行终于同意蛇口工业区社会保险公司和工商银行深圳信托投资公司分别出资49%和51%，合资成立平安保险公司，注册资本4200万；同时颁发“经营金融业务许可证”。我国第一家股份制、地方性的保险企业正式成立。

这个批复来得异常艰难，发生的背景，是计划经济体制的冰块刚刚融化的时代。1978年，十一届三中全会将国家发展的重心转移到经济建设上，两年后，中国人民保险公司正式复业，全面恢复国内业务。此后连续多年，人保都是市场上唯一一家保险公司，且被民众认为理所当然。1987年，国务院还特别发布189号文件，明确规定不允许别的保险企业设立。

这种背景下，为什么平安在1988年能成立？后来任平安集团副董事长的孙建一认为，一是以恢复招商局旧业为名；二是蛇口工业区的特殊政策，这里是外来型经济的工业区，只有一家保险公司不适合这里的发展。

2、萌芽

刚诞生的平安，面对的是一个潜力巨大的保险市场，1988年，全国的保险收入仅94.8亿元，保险深度（保费收入/GDP）0.63%，而30年后的2018年，中国的保费收入、保险深度分别达到38016.62亿元、4.1%。问题是，此时的平安意往何处？

最初的意图，从各方领导的期望中可见一二。袁庚在当时给北京领导的信中写道，“一可为蛇口工业区的发展提供金融保障，又可突破中国金融体制的计划限制，探索股份制保险公司的道路”。时任全国人大常委的陈慕华曾嘱托一句很有代表性的话：“希望把平安办成改革的产物，而不是改革的对象。”为改革而生，大概就是平安所背负的国之厚望。

1988年4月，平安董事会第一次会议，马明哲作为董事之一，对平安的中长期战略规划做了汇报，提出平安3年内要在深圳市内建立分公司、全面开展业务，5年内在国内主要城市经营寿险以外的一切险种，10年内在全国范围经营所有险种；并在成立第一年，提出500万元的保费目标。

然而，相比董事会上的规划，马明哲内心深处似乎还隐藏着更大的野心。据初期员工徐斌回忆，刚进公司时，总是听到马总在会议上讲公司如何全球化、国际化的战略，说以后公司要发展成为一流的大公司，甚至让他认为领军人物爱夸夸其谈。但是，无论要建立分公司还是全球化，都是构想，具体怎么做，还有待马明哲带领团队去探索。

初期的平安专注财产保险，很快在深圳区域跑通了业务模式。原因，一是有发起人蛇口工业区社保公司的模式做基础，二是马明哲初期所招成员，部分有从人保带来的丰富经验，可以直接复制到初生的平安。但由于当初的平安知名度低、民众对保险的理解也仅限于人保，业务员拓展市场时经常遭遇客户不信任，甚至被问及“一个城市怎么可以有两家保险公司？”“你们卖的保险柜都有什么尺寸？”以致业务员展业的时候都揣着营业执照的复印件，以证明自己不是“无照经营”。正是在这种情况下，平安第一年实现了522万的保费收入，超额完成目标。

这个时期的平安，谈不上管理。驱动业绩完成的主要是创业初期团队的积极性与创造力；背后的源泉，一是创始人擅于画饼、激励人心的领导力，二是平安所实行的“人员能进能出、干部能上能下、薪水能高能低”的用人机制，这在当时破除了国内占主导的“铁饭碗”“铁交椅”观念。“那时干得特别带劲，特别有盼头，只要努力就能见到收成。”后来的老平安人这样回忆那段时光。

跨出第一步后，平安开始探索全国化扩张，一方面为了完成公司定下的战略目标，另一方面，没有全国网点就难以保证全国的查勘理赔，虽然平安最初与人保签了代理查勘理赔协议，但1989年初，人保宣布取消协议，平安迫切需要独立发展网点。此外，伴随业务发展，马明哲强烈意识到中国是个大市场，平安应该趁势做大做强。

但是，恰逢1988年9月以来，政府整顿经济秩序的决心越来越强烈，平安设立分支机构遭遇很大阻力。尽管奋力争取，平安仍是履步维艰地在海南、深圳少数地区开设了分公司或办事处。

直到1992年1月，88岁的邓小平登上50层高的深圳国际贸易中心大厦，坚定地说出“不坚持社会主义，不改革开放，不发展经济，不改善人民生活，只能是死路一条”。这次后来被称为“南方谈话”的行程让举国氛围大变，强化了社会对经济复苏、改革加速的预期，而马明哲也从中看到了平安加快全国化发展的时机。

改变随之而来，到1992年底，平安在深圳、海南、大连、北京等城市的19家分支机构开张。平安快速的发展态势受到全国广泛关注，1993年，成立五周年时，《人民日报》评论，“引进竞争机制，开拓保险市场——中国平安保险公司效益可观”。然而，效益的另一面，是扩张过程中的种种挑战。

3、挑战

第一个挑战是如何获取区域主管部门的支持。如果得不到当地政府、金融主管部门的支持，将显著拖累分支机构的发展速度；同时，总部设在蛇口区加剧了这个影响，不仅使平安得不到深圳政府的支持，甚至在招人指标上也受到严格的制约。

为了化解矛盾，平安做了两个决定，一是迁移总部，1991年2月，平安把公司总部从蛇口招商路北六幢迁至深国投大厦二楼；二是在区域扩张中，将地方公司的股权绑定当地的重要机构与主管部门，如广州公司，吸引了广东发展银行、广州市财政局、中国工商银行广州信托投资公司的参股。

另外，平安总公司的股权也充分发挥出绑定关键资源的重要作用，1989年至1992年期间，相继引入在航运保险方面有丰富经验、财大气粗的中国远洋以及深圳市财政局参股，同时成立平安职工合股基金“新豪时”出资入股，绑定了关键员工。“不同的阶段引入不同的股东”，马明哲的这个理念贯穿了平安的整个发展历程

伴随扩张而来的第二个挑战，是如何处理总部与分支机构之间的管控关系？如何平衡管控过程中的风险与效率？

初期平安采取了以各地分支机构为管控中心的“块块模式”，即分支机构拥有很大程度的经营决策权，优势是决策效率高，容易调动一线业务团队的积极性，尤其适合开疆拓土的创业过程；一旦进入稳定期，其弊端也很快显现，一是分支机构的经营水平依赖领导个人、稳定性得不到保障；二是各地的知识经验得不到分享与传承；三是容易引发风险，如平安内部曾发生过员工偷盖印章，造成严重后果的案子。

总之，这种管控方式暂时性地支撑了平安快速跑马圈地的诉求，但随着规模的持续扩张，诸多问题暴露，矛盾也随之加剧。

4、困惑

基于前期所取得的成就，1992年9月，在第二届董事会上，平安提出了建立以保险为主的综合金融集团的想法，即建成以保险业为主，兼营投资、融资、证券、租赁、实业、贸易、旅游等多功能综合性集团公司的发展方向。几乎在同一时期，在多个行业赚得盆满钵满的万科提出“综合商社”的发展模式，业务布局横跨十大行业，覆盖进出口贸易、零售连锁商业、房地产开发、文化影视制作等。

如此相似的贪大求全，一方面当然是远大抱负，但另一方面其实是没有想清楚战略上的取舍，追溯当时的市场环境，改革开放正释放出各行各业的机会红利，要决定放弃赚什么钱，着实不易。而对于平安，接下来究竟应该重点往什么方向突破？财险之外，要抓住什么大的机会？并没有明确的答案。正如马明哲后来回忆平安成立的前五年，“1988年到1993年，我们是探索，不知道怎么走”。

二

发力寿险

1、动念

1992年初，平安承保的一艘货轮“宝明”号载着价值400万美金的钢材前往泰国，途经台湾澎湖岛时触礁沉没。在海协会的帮助下，当年的6月份，马明哲以大陆首位商务访台人士的身份前往台湾处理这一理赔案，同时访问台湾同业，得到当地的隆重接待。

“华人不能谈生死，是不欢迎人寿保险的。”这次访问之前，马明哲对寿险的认识来自两年前纽约保险学院老师的这番观点。相对产险以财产为保险标的，寿险以人的寿命和身体为保险标的，关乎人的病、残、老、死。

然而，与台湾同业交流下来，马明哲才发现，寿险不仅不被华人社会排斥，而且具有比产险更大的市场潜力。比如台湾著名的蔡氏兄弟，兄弟俩一个经营国泰人寿，一个经营富邦产物保险，两家公司同年成立，一样发展了30年，都是市场的领军企业，但国泰人寿总资产近4000亿新台币，富邦仅100多亿，差了一个数量级。

这次“因祸得福”的参访让马明哲找到了产险之外的突破方向，回到大陆后当即决定启动寿险业务。对于这番决心，当时中国保险业的市场动向也起到了助推作用。

1992年10月，中国政府决定把美国国际集团（AIG）旗下的友邦请进上海。作为内地引进的第一家外资保险公司，友邦在上海设立分公司，并率先引入了寿险代理人机制；这套高比例佣金、高密度渗透的代理模式后来成为中国保险业至关重要的销售渠道，而在当时的中国还完全处于空白。

外资机构的闯入给国内保险市场造成巨大的触动，当时充满保护主义色彩的舆论认为“没有哪个国家的金融市场会这么坦白地裸露给外资”“本土产业成熟才是放外资公司进入的恰当时候”。不禁让人联想到26年后的2018年，也是在上海，新能源汽车巨头特斯拉决定建立中国工厂时，国内媒体、新能源车企们的强烈反应。国外领先企业的引入固然会加剧竞争，但回顾改革开放后的中国，每次引入其实都倒逼国内相关产业与企业加速进步。

如果说成立初期，马明哲还只是畅想未来平安的国际化，到这个时期，马明哲已经真切感受到国际化竞争时代的到来。平安如何应对？战略上，一是发力寿险，二是布局国际业务、构建国际化的竞争力。其意图从马明哲的一次荐书中可以窥见一二，1995年7月，他曾向1000名员工推荐国泰人寿的传记《亿兆传奇》，并亲自撰写读后感说“要创造比国泰人寿更壮观的奇迹”。

2、破局

但是，同样是保险，寿险与产险却是完全不同的业务逻辑。要发力寿险，首先面临的挑战是如何做，平安的做法是拜师学艺。

友邦在上海开业后，马明哲就登门讨教如何开展寿险业务，但对方碍于商业机密，没有透露任何实质的内容。1994年初，平安寿险部同事在一本台湾保险杂志上看到国华人寿的报道，顺着线索联系上了时任国华人寿常务副总经理的黄宜庚，并向他发出来平安保险参加研讨会的邀请，黄宜庚欣然允诺。自此，平安向国华人寿的取经开始。

1994年，黄宜庚多次来到平安开展培训。期间，不仅传授具体的寿险业务方法，还从行业发展的视角强化平安团队对寿险业务的信心，他在当时大胆预测，“三年后，大陆寿险业务将会超过产险；到2000年，大陆寿险的保费会达到1000亿元左右。”当年全国保费收入才不过376.42亿元，在场的人除了马明哲几乎没人相信。然而，中国在2000年的实际寿险保费收入达851亿元，几乎实现了黄宜庚当年的预测。正是在黄宜庚的帮助下，平安坚定了拓展寿险业务的决心，并且适时推出投连（保险兼投资分红）产品，把握了重要的市场机遇。

“拜师”不止于此，在黄宜庚的引荐下，1995年初，平安与国华人寿正式签订合作协议，国华人寿以营销顾问的身份协助平安进行寿险业务建设。国华人寿很快从台湾派了骨干到平安，帮助平安建立客服和收费体系，引导平安员工设计自己的制度和流程。随后，客户服务、核保、理赔、培训等专业职能也逐渐成熟。与国华人寿的合作，不仅为平安带来了先进的寿险业务模式、推动业绩实现大踏步发展，还开启了平安对台湾保险业专业人才的引入，这批人才里就包括最初来做培训的黄宜庚。

通过拜师学艺突破了寿险业务如何做的问题，平安面临的另一个挑战是，如何在组织上支持产险与寿险的同步发展？当时，各地的寿险业务在产险公司内部开展，寿险业务受限于产险业务的管控逻辑，且由于产险规模远大于寿险、模式也比寿险成熟，资源难免偏向产险，很大程度上制约了寿险的发展。

为了解决这种矛盾，平安从1994年开始实行产寿分离，各地的寿险业务从产险公司独立出来组建寿险公司。产寿分离的“核裂变”，极大地解放了寿险的生产力。1995年，平安进一步把所有业务单元重新梳理：除总部综合管理部门外，所有经营单位和相应的职能部门按产险、寿险、证券、投资业务被划分为四大块。

不过，这次调整比较被动，是源于1995年6月的《保险法》出台。为便于金融监管，《保险法》中明确规定“同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人身保险业务”。这一条款的要求下，不仅是平安，人保、太保等也相应做了调整，如人保分拆为中保财产保险有限公司、中保人寿保险有限公司（即后来的中国人寿）和中保再保险有限公司三家，共同组成集团公司。据后来马明哲回忆，探索综合金融始于1995年，大概也与这次调整有关。

同期，创业初期区域主管部门参股分支机构的模式下，多头领导、战略难执行、风险管控难的问题暴露的越加明显；为适应新阶段的发展需要，平安一一说服区域股东将股权转投到总公司，进而实现了总部对分支机构的绝对控制，此后，平安“总公司-子公司-分公司”的模式基本确立。

至此，马明哲对寿险的设想初步达成，平安保费收入由1993年的5.5亿元，猛增到1996年的97.1亿元，其中寿险保费收入高达71.9亿元。这期间，中国大陆第一批寿险营业部经理、第一批个人寿险业务员、第一批营销督导在平安陆续诞生。

与寿险业务同时开展的，是平安对国际化的尝试。

一方面，平安开始探索扩张国际业务。从1992年开始，先后在香港、美国、伦敦和新加坡设立分公司或代表处，但进程并不顺利。如美国市场，即使设立了分公司，但品牌基础薄弱、客户信任不足，分公司难以打开局面，不久便宣告关闭。

另一方面，平安寻求构建国际化优势，其中的一项重要举措是引入摩根和高盛两个股东。1994年6月，经央行批准，两家国际著名的投资银行摩根士丹利和高盛以超过每股净资产数倍的价格分别取得中国平安5.56%的股份，中国平安成为中国大陆第一家引进外资股东的金融企业。引进的初衷，一是为快速扩张平台补充资本金，更重要的则是为平安引进国际化的治理体系，驱动国际化优势的形成。

纵观整个平安发展历程，摩根与高盛的入股无疑是至关重要的节点。在两个股东的要求下，平安成为境内第一家聘请国际会计师事务所、采用国际会计制度和国际精算师的公司，从以前股东大会、董事会责权不清，到股东大会、董事会、监事会功能逐渐清晰完善。另外，在战略的制定上，两位股东也带来了国际化的思维与视野。马明哲后来以“国际化标准，本土化优势”来评价平安的竞争力，其中“国际化标准”的建立，正是从这时开始的。

3、困境

随着寿险业务的崛起，1992年以后的连续几年，平安业务呈现爆发式增长，队伍也随之壮大，但对马明哲而言，感受到的却是越来越多的危机。

1997年春节刚过，平安在深圳召开全系统工作会议。马明哲的发言长达三个半小时。他认为平安的发展进入了一个关键的转折期，坦陈平安面临着“六大危机”，包括产险“市场环境恶化、内部管理粗放”，寿险“业务超前、管理滞后”，证券“管理力度不够”，信托“有制度但缺乏落实”等。

“六大危机”背后，是马明哲对平安繁荣表象之下种种困境的深度思考。当时，人保在各地相继成立寿险公司，加上友邦、香港民安等，市场上的保险公司已有24家之多，竞争越来越激烈，平安凭什么在未来持续领先？业务的扩张导致管理已经跟不上，各地盲目设立分支机构、业绩报表不能及时上报、人均效率降低等问题相继暴露，平安如何变革管理？队伍的快速壮大带来素质的参差不齐，尤其干部队伍的素质出现脱截，人才队伍的建设如何破局？连续几年机会驱动的成长逐渐让大部分员工丧失了危机意识，如何唤醒？

在这种情况下，无论平安还是马明哲，寻找答案、摆脱困境的需求变得迫切。

三

借力外脑

1、问路

1996年7月下旬，在国华人寿的安排下，马明哲带领平安保险高管赴台湾访问了一周，借这次机会，他也想为压在心头的重重困境找到破解方法。期间，马明哲拜会了众多保险界人士，一次在高尔夫球场上与富邦产物保险董事长蔡明忠的谈话引起了他的特别关注。蔡明忠谈到，作为台湾地区最大的产物保险公司，富邦之所以能够一直在市场上保持优势，和多年前与麦肯锡共同推行的一场改革有关。在麦肯锡的帮助下，富邦产物的管理效率显著提升，赔付率降低了2.7个百分点。

这次谈话让马明哲恍然醒悟，引入外部咨询力量，不仅可以带来国际化的经验方法、帮助平安找到方向，而且专业机构提供的第三方观点更有利于唤起平安内部的危机意识。访问结束后，马明哲马上请蔡明忠约请麦肯锡的团队与他沟通，随即确定合作。

当时，有不少员工对这个决定持怀疑态度，但马明哲坚定自己的想法。“有桥就走桥，没必要摸着石头过河。”这就是后来有名的“过桥论”，回顾当初与国华人寿牵手发展寿险业务，其实也源于同样的理念。平安引入麦肯锡的同一时期，华为引进IBM开展IPD、ISC等变革咨询项目，前后花费数十亿；同样有人质疑这么庞大的开支是否值得，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的经验，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”任正非这样说。其中道理，与马明哲的“过桥论”不谋而合。

1996年12月，首席顾问张子欣（后出任平安集团总经理）带领麦肯锡团队进入平安，一场平安发展史上的改革大戏由此拉开序幕。

2、过桥

通过前期诊断，麦肯锡给出了包括公司抱负、寿险规划、投资管理、人力资源等方面的改革规划，而后，在麦肯锡的帮助下，平安从公司战略目标、业务方向到管理体系都做了全盘的思考与调整。显著的变化体现在以下几个方面。

一是确立了未来的愿景与战略目标。

在麦肯锡的建议下，平安旗帜鲜明地提出“力争5年内业务规模跻身世界500强，业务品质进入全球400优”，创建世界一流金融企业的战略目标。1998年，马明哲提出公司第二个10年的愿景时，强调“国际一流的综合性金融集团”，应该也是源于这次思考。

二是明晰了未来的业务方向。

从1995年开始，马明哲开始思考综合金融之路，麦肯锡的方案在对比国外领先金融公司的业务模式后，明确指出，综合金融有利于提高客户价值、降低经营风险，并且建议，平安必须保持集团经营优势，提供综合金融服务，才能在竞争中取胜。这无疑帮助平安坚定了综合金融的集团化之路。

对于阶段性的业务重心，麦肯锡指出，个人寿险是公司的核心业务，为此帮助平安明晰了阶段性的资源投入重点。

在投资业务的咨询上，麦肯锡建议平安集中管理公司沉淀在机构中的资金，并且依据“银行利率下调而国债利息上扬”的提前预判，将投资资金配置在国债市场；此举正值当时国债利率高达10.98%，为平安带来了远超咨询费用的回报。另外，麦肯锡关于停止放贷等建议帮助平安化解了大量投资风险。

三是给出了控股型金融集团的架构设想。

基于综合金融战略，麦肯锡提出了“集团控股、分业经营”模式的控股型金融集团架构设想，提出由一个集团公司（或控股公司）全资拥有（或控股）产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

在此思想指导下，平安这个时期的架构从最初的“块块管理”演进为马明哲描述的“条条管理”，总公司作为发达的大脑集中发布重要决策，从战略推行的效率、风险合规的管控、节约成本上体现了很大的优势。

四是建立了规范的人力资源管理体系。

为了提升队伍的整体素质、激发团队的竞争意识，麦肯锡对人力资源的改造方案主要从“竞争、激励、淘汰”三大机制入手，帮助平安健全了人员的选、育、用、留的整个闭环。其中引入的“强制排名”被马明哲评价每字价值百万，他认为，平安每年都能超额完成目标，重要原因之一是考核排名所激发的员工潜力。当然，强制排名打破团队舒适圈的同时，也会被认为偏于狼性、不近人情，但在竞争激烈的市场，这招是不少企业的致胜法门。2015年，海底捞创始人张勇曾坦言，“海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。”

当然，不是所有的外部建议平安都照单全收，比如麦肯锡引入的KPI，当时指标多达15个，平安在应用的过程中不断简化与调整，最终控制在5个以内。“先僵化、后优化、再固化”，这套华为遵循的学习之道同样也在平安发生，优秀的企业何其相似。

在改革的推动下，平安脱胎换骨。如果说1997年之前，平安还停留在粗放式的管理阶段，那么1998年之后，平安正式走上了专业化、精细化、规范化的道路。而回过头看，麦肯锡为平安带来的贡献远不只方案本身，背后引入的先进思想、方法论，以及在此期间为平安内部培养的人才，价值都不可估量；另外，麦肯锡顾问团队的张子欣、陈心颖等后来也应马明哲的邀请加入平安，成为得力干将。反观很多企业对“桥”的利用仅停留在方案的交付，平安与麦肯锡的合作无疑更为深入与成功。

此外，平安的搭“桥”方式不只是咨询合作，股权搭“桥”自创立之初就是平安轻车驾熟的方式。2002年10月8日下午，汇丰集团（HSBC）与中国平安在静安广场正式签署《认购协议》，汇丰以6亿美元（约合人民币50亿元）认购平安的股份，持股比例为10%，成为最大股东。汇丰的加入带来了新的国际成功实践，这点在后来平安落实综合金融战略的后援集中上体现的尤其明显，当然，此是后话。

3、阴云

麦肯锡帮助平安坚定了综合金融的方向，但在推动上，外部压力接踵而至。

1994年到1997年，由于分业经营的原则并没有得到坚决的贯彻和执行，通过假回购、真拆借，大量银行资金进入股市，引发股市波动。于是，1997年，中国的金融决策层再次强调“分业经营、分业管理”。1998年，保监会从中国人民银行分离出来，推行力度更甚。

在此要求下，人保集团在1998年被再度分拆，集团公司撤销，旗下三家公司分别独立门户，成为中国人保、中国人寿和中国再保险三家单独的公司；太保紧随其后，一分为二成立太保寿险与太保产险。

但平安要固执很多，依然守护着综合金融集团的方向，为此，平安将“集团控股、分业经营”的架构方案提交监管层，但屡次未通过。在监管部门的一次会议上，有位领导直言“保险公司就应专注在自己的保险上，把产险业务、寿险业务统统分开，信托、证券都剥离出云！有些人要搞什么综合金融？不是时候！”会场上的目光集中到马明哲身上。

面对监管层的强硬态度，马明哲的应对方式就是“拖”，但并非没有代价。监管部门宣布，“在保险公司分业没有完成之前，不再审批新的分支机构、新的险种。”那两年，不仅平安的业绩陷入停滞，当初定下的集团控股架构也因此悬而未决。

4、云开

直到1999年，美国通过《金融服务现代化法》，其中明确规定“允许美国银行、证券、保险业之间混业经营，实行全能银行模式”，使中国再次掀起对混业经营的讨论。2001年，中国加入WTO在即，本土金融企业即将卷入更大的竞争中，这一形势令监管层的监管思路从“管制”向“促进发展”转变。

2001年12月7日，保监会正式下发《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按照保险集团模式进行分业改革，这才标志着平安主导的分业模式核心内容获得认可。

2003年2月，中国平安保险股份有限公司正式完成分业重组，更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”。至此，平安以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的金融保险集团架构形成，“把平安建设成为国际一流的以保险业为核心的综合金融服务集团”的愿景正式确立。

同年12月，平安保险收购福建亚洲银行，自此，平安初步形成保险、银行、投资管理三大支柱业务。

但是，架构的确立只是开始，对于平安而言，综合金融的具体模式究竟该是什么，如何落地？是此后很长一段时间需要平安探索的问题。

四

万佛朝宗

1、布道

2011年4月，平安的明星会在无锡灵山召开，马明哲的讲话从灵山开始，讲唐僧取经路过的灵鹫山，进而说到2000多年前佛祖在灵鹫开坛讲经的场景——天、地、人三界的菩萨齐聚灵山听法，形成“万佛朝宗”的鼎盛景象。“万佛朝宗”，也是如来神掌的第九式，集合了前八式的精髓，融会贯通，是威力最大的一招。引申到平安，这个威力就是综合金融战略的一项重大工程——“万佛朝宗”计划，具体指什么呢？马明哲接着解释：

综合金融的最终目标，是实现“一个客户、一个账户、多个产品、一账式服务”，要实现这个目标，需要平安建立数百个改革项目和系统，涵盖了寿险、产险、年金、健康险、银行、信托、证券、资产管理、基金等所有业务领域。涉及后台、中台、前台和客户服务平台，辐射到全国数千个机构和网点。

而所谓“万佛朝宗”是一个比喻，“万佛”就是所有业务单位、改革项目与系统，“朝宗”就是集合公司最好的资源、集合所有团队的力量，共同完成“一个客户、一个账户、多个产品、一账式服务”的目标。

这次会议上，马明哲对综合金融战略做了非常全面的表述，也意味着通过二十年的探索，他在综合金融上的思考逐渐从未知走向成熟。

2、求索

最早的零售行业由小型、独立、本土的零售商构成，人们买日常用品，只能到小卖部、杂货铺等地方，甚至每一类商品都得去相应的店铺，比如买米去米铺、买肉去肉铺。后来才逐渐出现了百货商店、超级市场等综合的零售业态，如家乐福、沃尔玛等大型超市开始走入大众生活；由于综合零售商规模大、种类多、管理水平高，能为顾客提供更多元、低价、放心的商品，零售行业向综合零售商集中。据统计，如今的美国，40%的零售销售额来自那些雇员超过10000人的公司。零售行业的这个趋势，也是马明哲在金融行业孜孜以求的模式。

回顾平安的发展历程，从单一的产险业务起步，而后逐渐探索以保险为主业的多元化，“综合”二字出现在战略上最早是1992年，但当时更多体现的是贪大求全的野心，与后来综合金融的“综合”相去甚远；直到1995年，平安将组织按产险、寿险、证券、投资业务划分为四大块，马明哲开始思考综合金融；到1997年，引入麦肯锡，明确地提出综合金融的发展方向，并指出综合金融在满足客户的多元化需求、提升资源利用效率、降低对单一业务的依赖上有单一金融业务难以比拟的优势。

经过这段思考过程，马明哲认为综合金融是金融业的必然趋势。只有顺势而为，企业才能生存并获得可持续发展的动力和源泉，这也是平安必须走向综合金融的原因。

“1993-1998年，经过反复研究与调查，平安确立了一个要用十年、数十年甚至上百年来追求的战略目标和规划——建立中国人自己的、国际领先的综合金融服务集团。”马明哲曾这样回忆这段探索。

但面对随后国家监管层在“分业经营”上的坚决要求，战略的推进陷入停滞。平安真正开始推进这一战略，是到2003年完成分业重组以后。这时坐拥保险、银行、投资三大业务的平安集团，有了对外宣告雄心的底气。

“平安未来发展方向是成为世界一流的以保险为主业的综合性金融服务集团”，2004年平安登陆港交所时，马明哲面对蜂拥而来的记者和投资者反复强调。一年后，其中的“一流”被改为“领先”，马明哲认为，比起一流，平安更要做领先的公司，这意味着平安至少要做到市场的主导者、市场规则的制定者、市场价格的制定者。

但是，知易行难。要让一个账户可以关联到多个产品实现一站式服务，有两个至关重要的前提，一是平安要具备多元的金融产品，二是各金融服务背后不同业务单元前、中、后台的高效协同，这需要平安通过数百个改革项目来“万佛朝宗”。

3、成势

从一开始，平安就没有停止在多元化金融业务上的布局。1993年，设立平安人寿，开启寿险业务。1995年，平安证券成立，实现保险以外金融业务的首个突破。1996年，收购工商银行珠江三角洲金融信托联合公司，更名“平安信托”。2003-2006年间，相继收购福建商业银行、深圳市商业银行，更名“平安银行”，保险、银行、投资三足鼎力的局面形成。

2006年6月26日，“国十条”正式颁布，规定“在风险可控的前提下，鼓励保险资金直接或间接投资资本市场，逐步提高投资比例，稳步扩大保险资金投资资产证券化产品的规模和品种”。两天后，香港平安资产管理公司获准成立，平安第一次明确提出保险、银行、资产管理将成为平安三大业务支柱的战略架构。

再到2010年12月，平安大华基金获批，平安攒齐包括保险、银行、信托、证券、资产管理和基金在内的所有金融牌照。丰富多元的金融产品已然成势。

而面对更为复杂、困难的“协同”问题，平安的解决办法是高度统一的战略、强大的业务中后台、“集团控股、分业经营”下的矩阵式管理架构、高度协同的文化。

方向一致是前提。而方向的一致性，得益于平安如同精密仪器般的战略管理体系。在集团层面拟定详尽、持续迭代的中长期战略（5-10年），明确以后，再定期制定三年滚动规划，随后，三年规划从集团分解到各专业公司。每个业务板块的战略规划，马明哲都会带领大家制定。三年规划确定后，再匹配相应的年度策略与具体计划，向下层层分解，最终落实到每一位干部的任期目标、每一位员工的工作目标中。

有了上下一致的目标与计划，如何保证执行不偏离目标？平安采取的一项重要手段是问责制，上级主管对目标进行跟进、检视、反馈、指导，同时将目标的达成与升降奖惩紧密挂钩支撑战略落地。

方向一致的前提下，协同还要解决独立单元之间资源共享的问题。要共享的，一是客户资源，二是中后台职能，前者通过交叉销售实现，后者通过集中化的强大中后台实现。2002年，平安提出用技术手段将IT和财务集中起来，建立一个后援中心。恰逢当年汇丰入股平安，表示愿意分享汇丰的后援模式为平安提供帮助；2003年7月，马明哲提出了后援中心的整体构想：后援集中实施后，业务、财务、人事的大部分权限将上收，机构仅保留销售、服务和有限的人事、财务职能，核保核赔、电话服务、薪酬管理和发放、预算制定、动支审批等工作都将在后援中心统一运作。2006年10月，平安后援中心在上海浦东张江园区落成，中后台资源共享往前迈出一大步。

保证协同落地的，一是支撑战略的组织架构。为了促进协同，平安的管理架构从之前的“条条管理”演变为“集团控股、分业经营”下的矩阵式管理。矩阵式架构下，不仅有业务单元、集团职能部门的独立职能，还有大量在业务单元之间、业务单元与集团之间由项目或某一职能发起的协作与沟通。这种架构强化了集团对子公司的管控水平，提升了管理的透明度和效率，并且扩大了各项业务之间的资源共享，为综合金融的发展打下基础。同时，矩阵式架构带来更高的管理复杂度，但纵观华为、海尔等企业的发展历程，矩阵式架构是企业做大以后要经过的必然阶段。

那么这种架构下，平安集团的定位是什么？不经营具体业务，而是控股经营保险、银行、证券、信托、资产管理等子公司，代表股东管理和分配资本，重在明确方向、制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协同，从而提升公司价值。马明哲曾形象地用“战略方向盘”“经营红绿灯”“业务加油站”三个词来说明集团的定位。

二是底层协同文化。“能否建立海纳百川、高度协同、内部资源充分共享的文化，以及具有强大执行力和竞争力的机制，是综合金融集团最关键的挑战性最大的问题。”马明哲曾这样说。在平安，这种文化的建立，更非一朝一夕之功。

几种力量的共同推动下，2009年8月，平安发布一账通，通过一账通，用户可以购买所有的平安金融产品，这款产品从一开始就倾注了马明哲巨大的心血，也被他认为是综合金融的最终呈现，“关于综合金融的思考、努力和成果，最终都将体现在一张小小的卡片上，就是‘平安一账通卡’。它用一个账户容纳客户在平安或其他金融机构购买的所有服务。”

至此，“万佛”已成势，但远未结束，改革还在继续。改革的背后，是客户、人才、科技等要素资源的全面打通；其中，马明哲曾特别提到科技的作用，“现代科学技术的飞速发展让综合金融从原来的“异想天开”变成了事实。无论是哪种模式，谁能充分利用现代技术，让客户得到实实在在的方便和好处，谁就掌握了金融市场的竞争优势和主动地位。”

对于科技在战略上的重要性，并非从平安的综合金融才能看到。

五

科技引领

1、部门

1990年4月，马明哲出访美国，进行了为期三个月的学习考察，这次活动参访了很多坐落在华盛顿、费城、匹兹堡等地的保险公司，国内外保险业发展的巨大差距，对马明哲形成极大的触动。回国后，他告诉同事们：“越了解越后怕，美国的大公司主要靠管理，一切都计划得很周密，尤其是电脑技术水平，只要输入指令，要什么有什么。将来科技在企业中的作用可能会越来越大。”

其实，马明哲对信息技术的重视比那次出访还早。平安成立之初，就配备了一台电脑、打印机、复印机和传真机，1988年4月15日，深圳特区招商蛇口工业区房地产公司（招商地产前身）和平安签订的平安历史上第一张财产险保单，就是用电脑制作的。同年，中国第一台国产386微机长城386才推出，国内首例计算机病毒刚被发现。

“马总很早就开始规划电脑方面的事情，我加入公司时，他向我描绘将来要用电脑做这做那。那是1988年，电脑还极其稀罕，但凡有单机的公司，都要搞个机房，还要架空地板，恒温恒湿，进机房要换鞋，和医生一样穿上白大褂。”平安创始人之一谢安这样回忆当时的情景。

从初创到寿险的崛起，为了支撑业务快速发展，平安对科技的应用主要体现在两个方面。

一是业务基础流程的电脑化。1988年8月起，平安总公司电脑室逐步开发出处理保险业务的系统软件。当时，由电脑处理的业务有出具保单、核对保单、查询保单、统计、提示需续保到期保单等。到了1989年，经过对有关分保业务的系统分析、软件要求分析及系统设计、编程等，实现了分保业务的电脑化。1994年，随着寿险业务的拓展，不少环节都在电脑帮助下完成，而且在寿险营销员体系的建设中大力应用信息技术。

二是财务基础流程的电脑化。1989年3月，平安第一次使用电脑发放工资，随后，电脑室在财务部的密切配合下，完成了平安保险公司财会系统软件的编制工作，便于进行账表处理和财务分析。

20世纪90年代初期，随着平安的全国化扩张，为了保证分支机构能执行标准流程、提供标准服务，计算机发挥越来越重要的作用。当“会计电算化”流行时，平安提出建立自己的“以保单为中心的计算机数据管理系统”，要求所有分公司在开业时必须配置一台电脑、一台复印机、一台传真机。

这个时期，科技在平安的角色从最初的“电脑室”逐渐晋升为“电脑部”，且在业务中扮演着越来越重要的角色，甚至后来担任平安集团总经理的任汇川在1992年加入平安时，转正递交的业务流程改造建议即是把业管部与电脑部合并，由此受到马明哲关注。

2、中心

1997年，麦肯锡的到来帮助平安在科技上的投入找到了新的方向。当年8月，麦肯锡寿险信息技术项目第一阶段报告会在平安举行。此时，平安的信息技术水平已领先国内同业，但相比国际巨头仍有差距。报告中，麦肯锡直言平安在信息系统的投入上相比国外同行低很多，要成为“国际一流的综合性金融集团”，未来对信息技术的投入要迅速增加。同时，麦肯锡为平安描绘了科技的未来蓝图，其中提出的三个建议对平安这时期的科技投入有重要影响。

一是麦肯锡认为平安寿险信息系统目前的大部分功能着重于提高后勤作业的效率，如保单处理自动化，但在业务开发环节支持不足，未来需要加强在客户关系管理等方面的投入。

随后的1999年9月，平安“个人寿险行销支援系统”（简称电脑建议书系统）正式上线推广，为个人寿险业务员提供客户档案管理、电脑建议书制作、行销活动管理和数据统计分析等一系列服务。

二是麦肯锡指出电子商务的前景可期，建议平安从提供信息的网站出发，逐步发展网上销售、金融社区、网上聊天室等功能。

彼时还没有阿里巴巴，麦肯锡的洞察一方面源于美国如Ebay等电商网站已经兴起，另外是看到国内电脑用户逐年增加，其中50%的用户会上网，网上购物会是趋势。这个洞察不可谓不前瞻，也直接帮助平安在电子商务刚萌芽时就抢占了先机。

2000年7月，平安在大连推出一站式综合理财网站PA18，用户可以通过PA18实现金融账户的管理、理财规划、社区交流等体验。PA18的推出代表平安电子商务的正式亮相。马明哲曾对此表示：“发展电子商务归根到底是创造两个价值：一是为客户创造价值，二是为自身创造价值。国外金融公司进入中国市场后，在网点发展上可能慢一些，但科技手段发展会很快，所以发展电子商务是整个金融业迎接未来挑战的重要步骤。”

回到平安推出PA18的前一年，正是互联网浪潮兴盛之时。1999年5月，萎靡了两年多的中国股市开始强势上涨，领涨的两只股票海虹股份和综艺股份背后各藏着一家当时巨红的互联网公司，前者是联众，后者是8848。随着资本狂欢开始，互联网创业也拉开序幕。1999年，马云的阿里巴巴、“四君子”的携程、李国庆和俞渝的当当等电商网站相继创立。

略有遗憾的是，PA18在这个浪潮中成为最早的一批牺牲者，仅一年时间，由于访问量太少、商业变现无望，PA18项目宣告结束。但PA18所构建的设想，已经呈现出后来综合金融的重要成果“一账通”的影子。

三是基于降本增效、适应远期战略的考虑，麦肯锡提出信息系统管理全国集中化的建议，并在此基础上进一步集中运营职能，如建立全国性的核保中心等。

随后的2001年，为搭建强大的技术中台，平安将信息管理部、寿险电脑部、产险电脑部、团险电脑部、平安电子商务及AAA客户资源管理部的相应职能进行合并，组建集团信息管理中心，这是在“电脑部”基础上的重要晋升，体现了战略驱动下平安对信息技术角色的再次定位。

3、公司

2003年，随着综合金融战略正式启动，围绕“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的业务构想，科技在促进不同业务的协同上扮演着越来越重要的角色，其着力点主要在两方面。

一是通过高效的信息化提升协作效率。2003年7月，中国平安开发的“平安e办公系统”正式在集团总公司及多个业务单位上线使用，通过该系统，以前以纸质形式流转的签报、公文等全部实现电子化，标志着平安进入“无纸化”时代；其后，基于“无纸化”的管理系统应用相继推出，显著提升了内部的协同效率。

二是通过技术驱动推动中后台集中。2003年，平安完成了IT基础的技术平台统一和应用系统建设后，一系列的科技平台改造与集中建设向前推进，包括数据集中、建立容灾平台、开发影像系统和工作流系统等。后来，中后台集中的集大成者“平安后援中心”落成使用，科技的力量功不可没。

“现代科学技术的飞速发展让综合金融从原来的‘异想天开’变成事实。”马明哲感叹到。2008年10月，平安一账通正式上线的第二天，信息管理中心从集团业务中剥离，成为自负盈亏的平安科技有限公司，科技在平安的角色从“中心”走向“公司”。

至此，科技在平安的角色从“电脑室”“电脑部”“信息管理中心”转变为“科技公司”，其价值定位也随着平安业务与战略的演变而适时调整。从这个过程中，能看出科技通过线上化、数据化等方式在平安发挥出持续赋能主营业务的作用，其核心功能是“基于原有业务逻辑的降本增效”。“金融科技在赋能核心金融主业的过程中起到了显著的降本增效作用，变革了从前端至后端的主要业务环节。”平安总经理任汇川曾说过的这句话很大程度上代表了平安在此阶段对金融科技的思考，也代表了很长时间内、传统企业对技术的看法。

直到2010年以后，马明哲深深地感觉到科技对金融的价值不止于此——科技不仅能改良金融业务的效率，还有更重要的意义。这让平安在几年后将愿景从“成为国际领先的个人金融生活服务提供商”改为“成为国际领先的科技型个人金融生活服务提供商”，财报栏目里新增一项“以科技引领业务变革”。其中“引领”二字，体现了平安对科技较以往完全不同的态度。

这不禁让人思考，究竟是什么让平安对科技的态度发生这么大的转变？在“科技引领业务”的思想下，平安在战略上又有什么新的演进？

六

生态未来

1、转变

2013年11月6日，马云、马化腾、马明哲齐聚复旦探讨互联网金融，这次相聚源于众安保险的启动仪式，这家公司由阿里巴巴、中国平安、腾讯合作设立，是第一家互联网保险公司。在复星集团董事长郭广昌的主持下，三马在多个话题上有精彩的交锋。

其中讨论到未来是否所有金融商品都能互联网化时，马明哲从能否标准化的角度出发，认为基金、股票等相对适合在互联网上卖，而人寿保险、大型的财产保险等很难标准化，相对不适合在互联网上交易。对此，马云直言不讳地反对，并以“马车取代汽车”的类比提出“传统保险可干的活，我们都能干”。马明哲并不服气，马上接话补充道，“我完全同意他的意见，所有东西都可以上互联网，但可能一千年后。”

虽然现场始终谈笑风生，但言辞中的观点交锋可谓犀利。即使意见有分歧，但言语之中，仍能明显感受到马明哲对互联网的敬畏，这种敬畏源于互联网公司对传统金融格局的冲击。

在平安推出电商网站PA18的前一年，即1999年，阿里巴巴成立；为了解决买卖双方的信任问题，2003年10月，淘宝推出支付宝，深入到交易支付环节。2013年，中国网民数量达到6.49亿，为顺应用户存钱与理财的需求，当年6月，余额宝诞生，恰逢中国货币市场的“钱荒”推高余额宝的收益率，用户申购热情被点燃，余额宝迅速膨胀，年底即达到1853亿元的规模。余额宝推出的同期，微信的用户数量突破3亿，并发布微信支付功能，金融布局悄然展开。

平安深深感触到这股力量可能带来的变化。2012年，中国平安的营收达到1993.7亿元，同比增长20.3%，增长超过市场平均水平，成绩斐然，但马明哲却在董事长致辞中写道“两个和我同姓的年轻朋友的成绩让我丝毫不敢有一点沾沾自喜。他们创造的两个数据深深地震撼了我，一个是阿里巴巴集团‘双11’的单天销售额达到人民币191亿元，另一个是腾讯的微信用户数突破3亿。”

互联网等新兴科技究竟对金融行业意味着什么，仍然是科技赋能业务“降本增效”的传统逻辑吗？

在复旦的那次论坛中，马明哲提出了两个概念，“金融互联网”与“互联网金融”。其中，金融机构利用互联网把它作为一个工具，提升效率、降低成本，这是金融互联网，它的结果是改良、改善；而互联网金融是从流量开始，到数据的切入，然后再提供服务，然后再到金融，从这个逻辑上说，互联网金融是与传统金融完全不同的逻辑。

“以移动互联网、大数据、云计算等为代表的现代科技正在迅猛发展……极大影响了各行业生态环境和现代企业的组织和经营方式，不断催生出新的商业机会和模式，甚至会出现颠覆性、革命性的变革。”马明哲在2012年财报中给出这样的判断。

科技将重塑商业模式，追求“国际领先”的平安当然要跟上。

2、构想

那么，平安如何应对新兴科技带来的模式变革？

2013年，平安正式确立了“金融+科技”的战略转型，核心是通过传统与非传统业务相辅相成的创新之路，实现“科技引领金融，金融服务生活”。其中传统业务主要指传统金融业务，延续综合金融战略的构想，致力于落实“金融超市，客户迁徙”；非传统业务主要指互联网相关的新兴业务，致力于将金融服务融入客户“医、食、住、行、玩”的生活场景和需求，进而促进金融用户与非金融用户的相互转化，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标。

也是同一年，平安对于愿景的表述从“成为国际领先的综合服务集团”改为“成为中国领先的个人综合金融服务集团”，其中加入的“个人”二字体现了平安想要深入用户场景与生活的强烈愿望。这种愿望后来浓缩为更常用的两个字：“生态”。

2017年，平安确立了未来十年深化“金融+科技”、探索“金融+生态”的战略规划。对于实现的具体路径，马明哲的思考也越来越成熟，他概括为三步：科技赋能金融，科技赋能生态，生态赋能金融。其中，第一步是利用科技手段令金融核心业务更具有竞争力；第二步是以科技赋能生态圈，通过建立生态圈融入到客户服务中；第三步是待生态圈建立完毕后，通过生态圈赋能金融。“生态”在整个战略中的角色，类似“喇叭口”，为金融主业带来流量。

具体要布局什么样的生态圈呢？重点考虑五大标准：第一，它是不是个入口， 第二，它的规模够不够大，第三，它必须有高的门槛，第四，它能不能转化价值，第五，是否可以复制。据此，平安将重心放在医疗健康、金融服务、住房服务、汽车服务、城市服务五大生态圈。其中，将医疗健康放在重中之重的位置，也是马明哲认为除财富管理行业之外最值得投入的行业。根据平安的预测，五大生态圈的市场规模约60-100万亿美元，这给已经实现万亿营收的平安，无疑又打开了巨大的想象空间。

值得注意的是，确立“金融+科技”“金融+生态”战略的同一年，平安的愿景改为“国际领先的科技型个人金融生活服务集团”，当年财报也新增“以科技引领业务变革”的栏目，进一步突出科技引领对平安未来至关重要的影响。

这一系列的思考，马明哲在平安30周年（2018年）司庆上做了很精炼的总结，平安第四个十年的最新目标是——深化“金融+科技”，探索“金融+生态”，“成为世界前十大市值的科技公司、前十大市值的公司、全球领先的个人金融科技生活的服务集团”。

在这样的战略思考下，再看近几年来平安的种种“跨界”之举，就不难理解了。

3、布局

2013年之后，平安的发力点除了夯实金融主业，还有“跨界”布局，布局的方向主要有两个，一是核心科技，二是各大生态圈。

“近11万名科技从业人员、3.5万名研发人员、2600名科学家的一流科技人才队伍。”如果不是从平安的2019年财报中摘得的数据，可能很多人都不会想到这是一家金融公司。确定科技引领的方向以后，自主研发为主的平安在科技人才、研发上的投入更是不遗余力。在技术方向上，平安确立了人工智能、区块链、云三大核心技术，至今在相应领域都取得了不错的成绩。

持续投入科技的基础上，对几大生态圈的布局更是频频出手。

对于金融服务生态圈，平安的构想是提供各类金融服务、实现各类金融消费场景的无缝衔接和闭环交易，核心是通过资产与资金的在线连接构建“开放平台+开放市场”。沿着这个思路，平安一面利用传统金融优势覆盖各类线下消费场景，另一方面，通过2011年成立的陆金所、2014年上线的壹钱包以及前期成立的壹账通等业务完成资产与资金的线上连接。

对于医疗健康生态圈，平安的构想是构建涵盖用户端、服务商、支付端三类客户。其中用户端包括线上线下所有个人客户；为实现线上覆盖，2015年4月，平安推出内部孵化的平安好医生，并在三年后在港交所上市。以平安好医生作为重要流量入口，打通用户与平安寿险、平安养老险、平安健康险等公司服务的连接。服务商包括监管部门与医疗服务提供方（如医院、体检机构等），支付方包括医保局、商保公司等，对于这两类B端客户，平安提供基于自研技术的智能化解决方案，本质是技术的对外赋能。

对于汽车生态圈，平安的构想是覆盖“看车、买车、用车”的全流程，服务对象涵盖车主、制造商、经销商、修理厂等。为此，2013年3月，瞄向二手车市场交易与金融服务的平安好车成立；2016年6月，平安从澳大利亚电信手中收购汽车之家47.4%的股权，布局“看车”环节。

对于城市服务，平安的构想是以科技推动城市发展，客户主要是政府与企业，本质也是自有技术的对外赋能。

相对而言，房产服务生态圈的改变最大。最初的构想是打造覆盖地产营销、地产管理、地产金融的全房生态，因此，平安在2014年3月成立了平安好房，全力打造房地产金融O2O，但模式并未走通，后团队解散、网站并入平安城科。在2019年的财报中，房产生态圈的构想调整为打造“规、建、管”一体化平台，为政府、企业提供智能化管理服务，从这个逻辑看，与城市服务差别并不大。而从近几年财报看，这部分的表述也越来越少，2020年半年报中，生态圈的介绍中已经看不到房产服务，战略悄然调整。

回顾这些年平安的布局，有成有败，有得有失，即使平安已经“大而不倒”，在新业务的探索上也难免无力。马明哲没有回避这些事实，所以在“金融+生态”上，他特别强调“探索”。探索就肯定有失败，但只有坚持探索才有创新的可能，也正是持续不懈的探索才造就了今日的平安。

七

结语

从蛇口出发的平安，由深圳走向全国、再到全球，从产险、寿险到综合金融，再到如今的金融、科技、生态，三十余年的发展历程中，平安不断突破，又在突破中不断地重新定义自己。

如今，平安的成就远不只是规模、利润，无论是治理体系、战略远见还是人才队伍、高度执行力的文化，平安都已走在中国乃至世界的前列。那么，到底是什么成就了平安？

从它的成长历程中可以发现很多因素，保险行业迅速成长的机会红利、中西结合的股权结构、独到精准的战略方向、国际化的管理标准……然而，它们的背后还有一个共同的动力源：创新。

在监管严格的金融行业，要坚持这两个字并不容易，所以我们看到平安在实践创新的过程中，一方面享受了改革开放的前沿阵地深圳提供的政策红利，另一方面，战略节奏也在政策的松紧下张驰，期间与监管不免冲突，平安选择宁肯自损利益也要坚持创新，当然也为此付出过不菲的代价。这般“固执”，只因对平安与马明哲而言，停止创新就是危机，也正是这种危机感驱动着种种创新的发生。

如果深入思考危机感的来源，必然会联系到马明哲本人强烈的危机意识与高超的领导力。马明哲曾分享这样一则故事：有一个牧羊人在北方寒冷的地方放牧了一群羊。起初，温度适宜，羊群日子过得比较舒适，慢慢地变得不爱运动。冬天来临气温骤降，羊们无法适应，很多羊都被冻死了。为了羊能更好地生存下去，牧羊人想出了一个看似可怕的方法：在羊生活的地方放了几只狼。羊感到了生存的危机，以不断的奔跑来防止狼的袭击。这样的奔跑有效地阻止了寒冷的侵蚀，羊群反而比以前死得少了。回顾平安不断变革的历程，可以说，马明哲就是平安的“牧羊人”。

但是，如果把危机感的来源归于马明哲，那么隐忧也产生，没有马明哲的平安是否还会有危机感，是否还有强烈的创新动力，是否还能持续领先？2019年11月，平安集团总经理李源祥离职，马明哲对此回应，“平安的架构在任何一个岗位上都有很好的梯队，而不依靠任何一个人。像我个人对平安的作用是越来越小，甚至可以忽略不计。”从2018年底平安实行的联席CEO制度，我们能看到马明哲在建立“牧羊人”梯队的努力，但是否真的可以培养出合格的“牧羊人”，有待时间检验。

另一个隐忧则源于新兴科技对金融行业可能带来的变革。尽管平安在多项核心技术上持续投入，但大数据、人工智能、区块链等技术将如何重构金融底层技术和中介模式、改变行业格局，没有答案。要降低技术带来的风险，唯有持续创新，不仅是企业自身在科技、模式、管理等方面的创新，还有相关机构在监管方式上的创新。毕竟，从平安走过的这段路来看，有创新，才能持续领先。