行业争抢“最后一公里”，拼多多深耕“最初一公里”

无论传统的线下零售，还是新兴的线上零售企业，上游商品供应链与下游市场都是最关键的两个成功要素。但在现实经营中，大多数企业都将业务重点放在下游市场端的开拓上，而对上游商品供应链端的创新重视不足。

例如近些年在中国商业界开始流行一个词叫“最后一公里”，以顺丰丰巢与菜鸟网络为代表的物流企业在各个社区开设线下服务网点，阿里、京东、永辉与美团为代表的零售企业都纷纷探索盒马、7fresh、超级物种与小象生鲜等各种式样的新零售模式，以及松鼠拼拼、兴盛优选等社区团购的出现，都是在从市场端抢占“最后一公里”的商业机会。

而当大多数企业都在“最后一公里”进行激烈争夺时，中国近些年电商领域新兴起的最大明星企业拼多多却反其道而行，其在2018年率先提出了“最初一公里”战略，将业务创新重点放在最上游的商品供应链端，而非下游的市场端。

行业向“后”，拼多多却向“前”，在此背后，其有着什么样的思考呢？笔者认为，要想准确理解拼多多的“最初一公里”战略，我们不得不从拼多多最初的诞生渊源提起。

在拼多多诞生的2015年，当时以阿里、京东与苏宁易购为核心的中国电商产业格局已经基本形成，这些企业掌控了上游绝大多数的传统商品供应链。在这样的背景下，拼多多作为一个电商行业的新进入者，很难在传统的商品供应链领域获得足够的话语权，所以其必须在新的商品供应链领域寻找突破口。

过去，由于农产品流通较为复杂，且利润率较低，主流电商平台的商品品类主要集中在工业制品领域，对农产品重视不足，这就给拼多多这个新进入者留下了一个建立自己供应链优势的空白机会。拼多多的创始团队也敏锐地捕捉到了这个机会，于是在创业早期就选择了从农产品领域切入。例如外界都较为熟悉的拼多多的“拼购”模式，0佣金0平台服务年费政策，去中心化的流量分发机制......，都是服务于农产品这个核心品类而制定的。

在通过农产品品类成功切入电商行业后，拼多多便开始持续围绕全国农产品的上行来作为战略重点。一方面打造了以“新农人”体系为核心的“地网”，另一方面打造了以“农货智能处理系统”为核心的“天网”。

“新农人”体系主要是引导那些受过高等教育，对互联网有所了解的年轻人返乡创业，让他们承担起家乡所在产区的电商拓荒者角色，一方面对农产区的产品集聚、分级、加工、包装等生产和流通环节进行梳理整合，为区域农产品规模化上行建立基础，另一方面也作为地方致富带头人，吸引更多农户加入电商大军的行列，构建起支撑农产品上行的线下网络。“农货智能处理系统”则是依托在拼多多“地网”建设的基础上，将产区内包括特色产品、成熟周期与物流仓配等在内的信息进行整合，帮助不同产区在农产品成熟的季节，精准地匹配给目标用户。

借助“地网”与“天网”这两张大网，拼多多逐渐实现了覆盖大部分农产区的“拼购+产地直发”为核心的“农地云拼”体系。一方面，通过拼购将中国消费者过去在时间和空间上极度分散的农产品需求，汇聚成一个集中时间内，高达数万人甚至十几万人同时拼单的庞大需求，这种海量的需求可以在短时间内迅速消化掉该产区的应季农产品产能，从而为农户创造稳定的订单；另一方面，稳定的订单需求又带来农产品流通链条的重塑，让产地直发取代过去的层层分销模式，成为各产区农产品上行的新通路。

基于“农地云拼”的体系，也让拼多多找到了一条区别于传统电商企业的差异化业务模式，并以此为根基成功上市。上市之后，拼多多意识到在农产品领域还有巨大潜力可挖掘，所以依旧将农产品视为拼多多的基本盘业务，并于2018年正式提出了“最初一公里”战略，继续在农产品领域进行进一步深耕。

笔者在长期关注拼多多这家企业的过程中发现，其有一个特点就是在提出某一项战略后，这项战略总能在较长的时间内得到一以贯之的执行，这得益于拼多多在战略上的深度思考与系统设计。

“最初一公里”战略亦是如此，拼多多创始团队在提出之初，便对其有着系统的规划设计，将“人才本地化、产业本地化与利益本地化”作为“最初一公里”战略落地的三个最核心支撑。

首先，在“人才本地化”方面，拼多多于2018年创立了多多大学，根据各地区农业生产者的知识结构水平，建立了专业的农产品上行与互联网运营课程，帮助他们更好地掌握电商运营所需的知识技能。在“产业本地化”方面，拼多多通过“多多农园”等新模式，推动各个农产区实现标准化、统一化的生产、种植和管理，来提升当地的产业效率。在利益分配方面，拼多多探索了产业链利益分配的新机制，让贫困户成为全产业链的利益主体。

概述三个维度，我们能看到拼多多对上游供应链的介入进入到了一个前所未有的深度，不仅从过去的农产品流通环节，深入农产品的生产与种植环节，还从人才建设、标准化与利益分配等最底层的要素去对上游农业带进行全面改造。其不只是将上游原产地的农业带作为简单的商品供应方，而是亲自参与到它们的发展壮大中来，与它们“共生长”。这些工作的推动，将有助于拼多多在各产区建立更为稳定、长期的上行体系。

在逐渐完成上述几项核心工作之后，拼多多还不止于此，而是沿着“最初一公里”战略继续深耕，在2020年又全面开启了对农业前沿科技的探索。例如，黄峥在拼多多5周年内部讲话中指出，拼多多要在农业领域继续做大量重投入和深度创新，拼多多前CTO陈磊在接任拼多多CEO后的第一件事情，也是强调要加大对于农产品价值链尤其是农研科技的战略投资，以推动农业从种植、生产、流通到消费的全链条革新。

在近两年，产业数字化是中国商业界最被看好的一个长期机会，各家巨头企业都纷纷围绕产业数字化进行布局。在进入的产业中，主要以商业零售、制造、政务与教育领域为主，很少有企业涉及农业，但农业恰恰是过去数字化程度最低的产业，且具有较大的数字化红利空间，其迫切需要有企业能利用新兴的物联网、人工智能与5G等技术对其进行更彻底的数字化改造，打造更加智慧化，也更具效率的农业管理体系。

而拼多多在此时开启对农业前沿科技领域的探索恰逢其时，其将有助于中国农业探索出一批适用于小农生产模式的、低成本的、可复制的农业解决方案，带动中国农业整体效率的提升。

从最初的农产品流通，到之后的“人才本地化、产业本地化与利益本地化”，再到今天在农业前沿科技领域进行探索，我们发现拼多多始终在农业领域保持永不止境的探索，这种持续的探索，在未来将会形成巨大的时间复利效应，让其在农业这个最艰难的领域构建起独一无二的能力。

拼多多“最初一公里”战略，虽然将大多数资金与资源投入到农业领域，但又不只是局限于农业领域，其也还延展到制造业领域，在2018年底提出“新品牌计划”，作为在制造业落地“最初一公里”战略的具体载体。

“新品牌计划”的核心内容是，拼多多通过提供数据支持、研发建议和流量资源，联合实力强劲的代工和外贸企业，探索基于消费者需求的C2M定制化生产，一方面帮助这些企业实现从品牌代工方到拥有自主品牌的转型，另一方面为消费者带来丰富、优质与低价的商品。

经过2年的发展 ，目前“新品牌计划”已经成为引领中国产业带的风向标以及本土品牌的主要策源地，推动研发生产了超过7000款定制化产品，为消费者带来了海量平价高质的商品。

虽然这些“新品牌”在拼多多平台进行孵化，但拼多多并没有限制这些“新品牌”的外延发展，而是开放性地给予它们充分自由的发展空间。目前已经有很多在拼多多平台上“长大”的日化、快消新品牌开始了全渠道布局，不仅在拼多多平台销售良好，在拼多多之外的各大电商平台，也均位居各自品类的销量排行榜前列。

随着拼多多“最初一公里”战略的落地生根，其创造的巨大价值也开始逐渐显现。

在电商领域有两个关键业务环节，一个是在营销端尽可能广地实现用户覆盖，另外一个就是在商品供应端尽可能多的拥有高品质、高性价比商品。如果没有丰富、可靠的商品作保障，电商企业的一切用户都将失去根基。

首先对于拼多多而言，深入上游供应链端的“最初一公里”，让其突破传统电商巨头在很多上游主流品牌领域的“二选一”封锁，在商品供应链领域构建了区别于竞争对手的差异化优势，借此吸引了大量新用户的加入与老用户的复购，让整个平台生机勃勃。拼多多官方数据显示，创立5年以来，拼多多的农产品成交额一直保持年100%以上的高速增长。今年三季度起，平台的日订单峰值更是过亿，其中有三分之一是源自农产品和农副产品的贡献。

其次，对于产业来说，“最初一公里”战略一方面改善了中国农业过去“大国小农”带来的低效率局面，大大提升了中国农村农业的现代化水平；另一方面也改变了中国传统制造业很难打造自主品牌的局面，助力广大产业带的传统制造企业，基于用户的真实需求来创造商品、创立品牌，大大提升了中国工业制品的品牌化进程，让中国制造走向中国创造。

最后，对于整体社会来说，拼多多基于线上线下一体化的“最初一公里”战略，很好地实现了上游供应者与下游消费者的双赢局面。过去由于中国农业极端分散的土地和生产力资源，以及高度分散的需求，导致农产品层层渠道的存在，农户只能挣到纯劳动力换取的收益，没有任何附加利润，“最初一公里”战略实现的“产地直发”，给消费者提供优质商品的同时，也为上游农业带、产业带的从业者每天带来数千万的订单，让这些涉及人数最广的贫困群体获得了较之前更为丰厚的利益，由此解决了海量社会就业，创造了新的社会福祉。

在长期商业研究过程中发现，历史上任何时代的优秀企业，都一定是很好地兼顾了商业价值、产业价值与社会价值，如果只是实现了单方面的价值，而没有实现多维度价值，很难具有持久的生命力。复盘拼多多过去5年的发展历程，其几乎每一个阶段的发展都远超外界的想象，正是因为其在“农产品”这个基本盘业务领域，在“最初一公里”战略方面，都很好地做到了企业价值、产业价值与社会价值的统一。

而在未来，拼多多深耕上游农业带与产业带，落地“最初一公里”战略所沉淀出的供应链端优势，势必会在未来的发展过程中发挥出更加显著的价值。