新城控股CIO黄春雷：当系统断了、一笔业务都做不了，数字化也就到位了

(图为新城控股CIO黄春雷)

2020年以来，地产科技行业迎来大爆发。

一方面，PE/VC开始进入地产科技赛道淘金，地产科技领域的融资事件悄然井喷：

建筑设计SaaS平台小库科技完成1亿人民币A+轮融资；

互联网公装企业inDeco领筑智造获得2000万美元的C融资；

装配式工艺服务式商开工大吉获得凯德战略投资；

诸葛找房完成过亿元C2轮融资；

家居SaaS独角兽酷家乐全资收购了建筑地产设计资产管理及三维数据可视化平台Modelo。

另一方面，行业的先行者如贝壳找房、明源云顺利登陆资本市场。

两家公司上市后市值均翻了3倍，目前贝壳找房的市值已经突破800亿美金，这一市值远远超过了万科（市值3280亿元），而明源云目前的市值也超过730亿港元。

贝壳找房和明源云在资本市场的吸金能力让地产科技创业公司看到了希望，也让房企们感受到了威胁。

随着房地产行业增速开始放缓，传统房企也开始信息化转型。今年年初，突如其来的疫情无疑加速了房企信息化的进程。

近日，新城控股集团高级副总裁兼CIO黄春雷在首届RealTech国际未来地产峰会上接受了包含PropTech研习社在内的媒体采访。

黄春雷表示，目前房地产行业的信息化还处于早期阶段，大部分企业只是运用了一点点“皮毛”。

黄春雷解释道，目前的地产信息化就好比一件漂亮的衣服，如果有一天这件衣服突然没有了，露出里面穿的旧衣服照样还是可以出去见人；如果有一天，当地产公司的信息系统中断时，业务完全无法开展，到那时地产行业才算实现真正意义上的数字化。

至于近期阿里、苏宁、小米等互联网厂商入局房地产领域，黄春雷并没有表露出过多的担心，认为双方应该更多是互相渗透，相互学习的关系。

“互联网公司更擅长的是线上的数字技术，当他们进入房地产这个重线下、相对复杂、相对传统行业，在起步阶段不见得会比房企做得更好。”

另外，作为典型的甲方，黄春雷站在开发商视角提出的行业观点，或许对于想要拿下地产大客户的PropTech创业者们更加实用，更加贴近一线。

以下为群访内容整理，经过编辑整理，略有删减：

1问：今年的疫情对地产信息化的发展进程起到了哪些催化作用？今年以来，新城控股地产信息化进展如何？

黄春雷：大家都觉得这次的疫情对企业信息化起到了一种催化和助推的作用。很多企业原本不太习惯使用一些信息化的办公手段，但在这次病毒侵袭的过程中，让大家变成不得不用。

经过不得不用之后，发现确实可以比较有用。像远程会议这类已经非常成熟的应用，过去一直不温不火，在这次疫情期间出现了全面的爆发。

所以我觉得新冠疫情在某种程度上还是较大地推动了企业信息化应用的进程。在房地产行业更是这样，因为我们还是一个总体来说相对传统的行业。

2问：您刚才提到的一些地产科技项目，可能适用于所有企业，不一定是地产行业才能用的，您对于地产科技整个体系是怎么去定义的？

黄春雷：首先从技术角度来说，我不认为有一项技术它只是为某一个行业服务。尤其现在大量的科技创新公司更多是做平台，或者说做一种底层技术。比如说AI、IoT、大数据、区块链等热门技术，都可以在所有行业得到深度应用。所以地产作为一个应用领域，是可以和现在几乎所有前沿的科技相结合。

第二，地产科技本身，我个人认为是可以分成几个发展阶段。地产科技的起步相对金融、制造、零售等行业总体偏晚，从开始大规模应用到现在也就10年左右的时间。

在最初的1.0阶段，只是基于一些单点的需求，比如：为了要记账，就先上一个最基础的财务核算系统；后来发现卖房子用线下台账管不好，就再上一套售楼系统；接着再扩展到成本、招采、计划等系统或模块。

随着信息化应用的不断加深，大家发现单点系统之间存在集成性比较差的问题。尤其现在头部房企业务规模都在千亿以上，不同的职能部门自己独立的系统相对封闭，数据之间无法打通、难以协同，这对于大型企业的管理来说是一个很严重的问题。

所以进入2.0阶段，我们开始通过技术手段将这些系统打通。

但大量事实证明，这是一种治标不治本的做法。没有对业务流程的重新梳理，在保持各系统独立建设的基础上，仅仅通过技术手段实现的打通，并不能做到真正意义上的运营协同。许多头部房企开始对信息系统整体架构进行更深度的思考，也许可以称之为是3.0阶段。

从新城控股的实践来说，我们目前的信息化体系大致上可以分成两大类：

一类是企业ERP平台，面向企业内部资源的有效管理。我们希望能够采用一体化平台的方式去重构产供销存的核心业务系统。在这个平台上关注的重点是：流程标准化和数据一致性，强调业务单元之间的高效协同，打破职能壁垒，以总体效率最大化为目标。我们会选择行业里面相对领先的技术平台，并在此之上基于地产行业的特点打造地产的一体化平台，涵盖投资、计划、招采、成本、营销、核算、资金、报表、商管等全业务领域。

另一类偏向To C的业务。比如：售楼前端、院线、儿童业态、零售业态等，它的特点是非常灵活多变，要时刻响应市场和用户的需求变化。在这部分我们会尝试采用互联网化自主研发的方式，快速迭代、持续更新。

3问：今年以来，包括阿里、小米等互联网厂商都开始布局房地产领域，您认为在地产数字化过程当中，房地产商和互联网公司分别扮演什么样的角色%3F

黄春雷：首先是相互学习。互联网公司在信息技术方面当然非常强大，但也不代表在所有的行业里面都能够迅速建立后发优势。很多事实表明互联网公司在进入产业链很长、重资产、相对传统的领域时，也会出现不适应和发展困境。

目前在互联网+房地产的领域，大家公认比较成功的是贝壳。但是贝壳就是一个从纯线下业务发展而来的地产科技公司。也就是说只要线下企业有愿景、有信心、有决心，拥抱信息科技，主动进行数字化转型，反而会比纯线上的公司更有先发优势。

因此从地产行业来看，我们一定要用创新的思维，积极地拥抱新科技。但这不是简单的技术应用。比如：近几年智能家居AloT比较流行，就在住宅产品里面使用一些智能门锁、智能音箱等。

如果仅从单点上去思考，还是一种传统的思维。我们必须要站在未来看现在，而不是站在过去看现在。这个过程可能需要革自己的命，改变上下游整个产业链的协同，真正用数字化技术去颠覆性的改变地产开发全过程。

在这方面，作为地产企业还是有一定优势的。因为我们更了解具体业务，知道哪里还不成熟，哪里可以找到突破点。所以地产科技的发展一定是双方互相渗透，相互学习的一个过程。

4问：您曾公开表示作为一名房地产CIO越来越焦虑，压力特别大，我想知道您现在焦虑是否得到缓解？

黄春雷：应该说现在更焦虑了。国家调控政策不断出台，一方面当然更利于地产行业的长期健康稳定发展，但另一方面也让行业集中度不断提升。房企之间的竞争将更加激烈，最终比拼的还是公司的运营管理水平。

真正优秀的企业会成为行业的领头羊，从而占据市场绝大部分的份额，而那些没有主动修炼内功、积极转型企业可能就会被慢慢淘汰。

所以我们的焦虑在于：如何在激烈地竞争格局里，在信息化这个领域能够做得比别人好那么一点，让企业的管理效率更高，从而走的更稳、走得更远。

信息化工作目前在新城已经被提到一个战略性的位置，我们有十六字的战略“稳中求进、地域深耕、运营优先、科技赋能”。其中“运营优先”和“科技赋能”是相辅相成的。现在房企都在讲大运营，都在讲提升运营杠杆，而信息化和科技的手段就是助力运营提升的重要力量。目前我们也还处于思考和探索的阶段。

5问：毕马威报告指出房地产领域的智慧化最大挑战在于文化变革，在您看来，现在新城控股亦或整个房地产行业最大挑战在什么地方？

黄春雷：地产行业的领导者对于数字化、科技化的期望值是非常高的，但在落地的过程中，由于地产行业的复杂性，往往实际效果与领导期望会有一定落差。这就需要从技术和业务两个方面仔细分析原因，一些深层次的问题甚至会涉及到企业文化的变革。总体来说，房企的数字化转型需要莫大的决心和一个较长的过程，要让信息化真正成为企业管理中的动脉和血液，这是一个比较大的挑战。

举一个不太恰当的例子，如果有一天房企的信息系统全部中断瘫痪，我们的业务还能不能正常运作？

目前对于大部分房企来说，即使系统断了，可能大家会觉得有点忙乱不便，但是基本业务还是可以照常运作的。比如：房子的销售、合同签订、工程款支付等。等到系统恢复后，再手工补录就行。

也就是说，业务流程并没有完全被数字化改造，使得信息系统成为一个不可或缺的工作平台。

但是我们反观另外一些行业，比如：银行业。银行也是有着非常悠久历史和传统的行业，但现在如果银行的信息系统中断，几乎可以肯定的是，任何一笔业务都无法进行，包括最基本的存取款。

也就是说银行的业务实际上跟信息化已经变成了肌肉和血液这样一种极其紧密的依存关系，在这个过程中，也收获了运营服务效率的不断提升和可承载业务规模的不断扩大。

除银行外，另一些没那么高大上的行业如：物流、运输，也已经在数字化转型之路上走得很远，让信息系统成为每一位快递员、每一位快车司机都一刻也离不开的工作平台。

在地产行业，目前只能说将信息化的能力刚刚发挥出一点基础作用。有点像一件漂亮的外衣，但如果有一天我这件衣服突然间没有了，露出里面穿的旧衣服照样还是可以出去见人。

如果有一天，地产行业也变成当系统中断就无法正常开展业务，甚至连工地的工人在没有系统支撑的情况下，都不知道今天该做什么。到那一天，说明信息化和地产行业的业务运作已经完全有机的集成在一起，才可以说地产的数字化转型做到了一个比较深入的程度。

6问：很多房企的一些技术和数字化都是一些流程、业务管控方面，像一些核心的业务决策，比如一块地应不应该拿、商业选址，这一部分信息化的渗透率其实也不是很高，您认为这个行业在核心决策上面信息化的渗透会遇到哪些困难？

黄春雷：流程审批和业务管控只是信息化的基础能力，我们希望信息系统真正能够成为领导层数据决策的支撑平台。当然，决策支撑最重要前提就是数据必须完整、准确、及时。如果说现在我们的领导觉得系统不能帮助他做决策，唯一的原因就是系统不能够给他提供足够完整、足够准确、足够实时的数据。

就地产项目选址这个领域而言，目前行业里还没有特别成熟的信息化应用。虽然有些企业会尝试使用线上大数据分析，但大数据的特点就是可以用来判断大趋势、大方向，无法做到足够精准。而我们的项目选址至少要求精细到城市板块层级，因此还离不开线下的数据调研。

因此，目前我们的市场分析部门主要利用线上大数据进行初筛，到具体项目决策环节还是更多依靠人工分析与判断。

7问：新城控股近期一直在搞一体化建设，这方面的进展方面透露一下吗？一体化建设有什么比较难突破的地方呢？

黄春雷：新城的一体化平台建设在今年5月份正式启动，按照计划将从明年3月份开始试点上线，目前正处于最关键的研发与测试阶段。

最大挑战首先是来自项目的范围，此次我们会将过去十年分散建立的几十个核心系统全部下线，迁移到统一的一体化平台上。从业务覆盖的广度与深度来说，在行业里面都是前所未有的。

其次，我们在定位一体化平台目标的时候，起始点并不是实现什么样的系统功能，而是站在如何通过信息化提升公司“XX力”的角度进行分析。

比如：在设计投资模块的时候，我们考虑的不是有多少功能、几个流程，而是讨论通过什么样的信息化工具可以帮助提升公司的投资力。同样，其他模块也是从提升产品力、成本力、招采力、营销力、财务力的角度来思考。这对系统的需求分析和蓝图设计提出了更高的挑战。

第三，由于过去各职能条线的信息系统都是相对独立建设，不用过多考虑跨条线的数据一致性。这种惯性思维也让我们在建设一体化平台的过程中遇到了很多问题，甚至是阻力。

以前一个部门只要把自己体系内的事情做好就可以了，现在变成上下游对你的数据都有要求。一方面必须要承接和使用上游传递过来的数据，另一方面你的数据成果必须可以被下游所直接引用。

最后，我们在功能设计的时候并不是把线下的操作简单的复制到线上，或者把原有系统功能拷贝过来，而是通过业务流程重组，找到一种总体效率最高的方式，再通过信息化实现，可能会对某些用户原有的使用习惯带来一定的改变。

虽然我们一直与总部和一线保持密切的沟通和研讨，但是在新系统上线的时候，肯定还是会有一个适应期和阵痛期，这可能是我们在明年上线时将面临的最大的挑战。