爱尔眼科市值超2000亿背后：分级连锁让“手术工业化”

近日，辽宁何氏眼科、华厦眼科和成都普瑞眼科三家民营眼科连锁集团，都传出谋求上市的消息。眼科手术巨大的市场需求为这些眼科专科医院提供了市场空间。更重要的是2009年上市的爱尔眼科趟出来的分级连锁赛道，成为眼科连锁医院商业模式的经营样板。

作为首批创业板上市公司，爱尔眼科的业绩一直稳定增长，市值从当初的69亿飙升到2100亿，11年内暴涨了近30倍。

一家成立不到20年的民营医院，在医疗这个特殊行业能够立稳脚跟，并获得资本市场如此的青睐，在于它找到了一个适应行业特征、适应国情、适应市场需求的商业模式。这个模式听上去并不新鲜，但在医疗行业，无疑是巨大的突破。

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作为一家出身湖南而不是北上广深的专科医院，爱尔眼科为什么能扩张得如此之快？

围绕医疗改革方向的争论从来没停止过。医疗的公共服务属性、一些民营医院名声不佳的口碑都让盈利型民营医院的发展空间，看上去十分狭窄。但爱尔眼科打破了这个魔咒，在一个本来不被资本看好的领域中闯出了一片天地。

诞生于2001年的爱尔眼科，创始人陈邦是军人出身，没有医学背景，做过装修、食品贸易，也涉足过房地产和文化交流。这种出身很容易让人联想起莆田系医院。

一次生病住院，让他发现了向医院卖眼科设备是一个好生意。1995年，陈邦以首付3万元分期付款的形式，从国外购买了眼科医疗设备，与长沙市第三人民医院合作，成立了白内障治疗中心。

2000年医改后，陈邦察觉到其中蕴含的巨大商机，开始筹办自己的眼科医院。如今，爱尔眼科在全国已经有近600家连锁医院和诊室。

爱尔眼科的主营业务是眼科疾病的手术治疗，更简单的说法，最核心的盈利来源其实就是白内障手术。在建立初期，爱尔眼科走的是“农村”包围城市的战略，先后在湖北黄石，湖南株洲、常德等普通地级城市落脚，然后向武汉和长沙这两个省会城市进军。在华中地区有了一定根基之后，2005年，作为技术中心和疑难病会诊中心的上海爱尔才成立。

三四线城市和广大农村地区有大量患者，爱尔眼科在这些区域的布局，抢占了国内的眼科空白市场，为之后的壮大打下了基础。同时，也让爱尔眼科发现了国内眼科医疗的痛点，即医疗资源分配不均匀——越好的医生和医疗资源，越集中在一二线城市，而三四线及以下的大量患者，就诊需求被漠视了。

也正是对下沉市场的认知，使爱尔眼科发展出之后为人称道的三级连锁模式。

连锁企业并不稀奇，零售、餐饮行业，都存在大量的连锁店，但连锁和医院相结合，并创立分级连锁模式，对民营医院的发展是一个重要突破。

所谓的三级连锁模式，就是“中心城市医院—省会城市医院—地级医院—县级医院”。一般来说，城市越小，其对应的医院规模越小。

第一级为中心城市医院，解决疑难杂症，是医疗科研中心和品牌中心。爱尔把这个中心放在了上海。

第二级为省会城市医院，开展全眼科业务，向下收治重症，向上转诊重症。第二级是爱尔的“利润中心”。

第三级为各地市医院，开展常规眼科业务，包括“验光配镜”和常规眼疾的诊疗，并承担建立服务网络的任务，向上转诊重症。我们可以把它理解为爱尔的“客户中心”。

地市级往下还有县级医院，开展基础眼科业务，向上转诊重症，更多的意义在于品牌下沉和渗透。

这种分级模式的意义在于，建立了通畅的优质医疗资源及患者的流通机制，上级医院可以为下级医院提供专业人才和医疗技术支持，下级医院可以为上级医院输送患者，在当地不能确诊的眼病，可以通过远程诊断或者直接转移至省会或者中心城市医院，实现治疗过程的无缝对接，提高整体运营效率。

医疗行业具有极高的技术门槛，和餐饮、零售、住宿等服务行业提供的产品完全不同，在这些领域中，通过管理提升，使服务标准化、流程化，可以让各家门店保持差不多的服务水平。但在医疗领域中，这是不可能的。爱尔眼科用分级连锁方式破解了这一难题。让每一级医院承担不同技术门槛的业务，采用不同的管理模式，实现向下兼容。

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爱尔的三级分级连锁模式，可以说是独创性的，解决了眼科诊疗领域长期的痛点。但连锁经营的弊端，在其他行业早已为人熟知。最常见的问题是，随着门店增多，管理资源和人才无法跟上，导致品控出现问题。又或者，本地市场消费能力不足，导致门店无法实现预期营收而倒闭。

这些隐患具体到医疗行业，主要集中于两个关键点：第一，不同级别的医院，专业人才和医疗水平能否保持一致水准？其二，不同级别城市的患者，消费水平存在差异，如何让贫困地区的患者用更低的价格获取同样水平的医疗服务？

爱尔眼科对这两个问题的解决也颇具创新。首先，它将食品连锁行业奉为圭臬的“标准化”引入医院体系。这里的标准化，不仅仅指连锁医院的标识、设备、流程，还包括最核心的专业人才——医生。为了培养专业人才，爱尔建立了标准化的培训体系，批量制造医生，迅速让更多医生提高到同样的水平。

为此，爱尔改变了很多公立医院“师傅带徒弟”的模式，以防止“师傅”垄断技术，设立壁垒。在爱尔的绩效体系中，培训再教育占有非常大的比重，对科室主任的考核，不是个人做了多少台手术，而是整个科室做了多少台手术。

在公立医院培养一个医生大概需要10年，爱尔眼科则可能是3到5年。如果眼科医生只做爱尔的激光手术，一个医学院毕业的学生，两三年时间基本上就可以独立上手，因为主要依靠的是设备。通过这样的体系，就能够大量培养出标准化的医生。目前爱尔眼科已经拥有5000多名眼科医生，占到中国眼科医生总人数的12%左右，这其中，主要的力量都是自己培养出来的。

在眼科手术这样成熟的医疗领域，爱尔眼科走出了一条批量“制造医生”的模式。医生的能力被聚焦在手术技能的熟练上，而不需要像公立医院的眼科医生那样成为全能型人才。这种“手术工业化”的思路，不但让爱尔眼科培养医生的速度大幅提升，也降低了成本。在爱尔眼科做白内障手术，价格比一般公立医院要低20%-30%，价格上的竞争力，让爱尔眼科的患者数量大幅增加。

爱尔眼科培养出来的医生，除了正常的薪酬和奖金外，还可通过“合伙人计划”，获得部分股权，分享所在单位的利润收益。这种激励机制，吸引和留住了一大批优秀医生与核心人才。“合伙人计划”是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才，作为合作股东与爱尔眼科医院集团股份有限公司共同投资设立新医院（含新设、并购及扩建）。在新医院达到一定盈利水平后，公司收购合伙人持有的医院股权，实现对核心人才进行点对点的定向激励。

在爱尔眼科之前，也许很少有人能想象，关系国计民生的医院，可以像麦当劳肯德基一样进行连锁经营。但爱尔眼科的实践让我们看到，在中国国情下，相比于餐饮、百货，医疗也同样适合创新型的分级连锁，这种连锁方式最大的价值在于它能够衔接起城乡医疗资源流通的缺失。