美的董事长方洪波减持套现14亿背后：中国职业经理人责任与野望

对外向来低调的美的集团董事长方洪波，因减持美的股权并套现近14亿元一事，陷入舆论中心。

日前，美的集团出现多笔巨额大宗交易。深交所官网显示，方洪波通过大宗交易减持美的集团2000万股，成交均价68.12元，减持参考市值达13.62亿元。

对于方才发布半年报，并首次在空调业务收入上超过老对手格力电器的美的来说，该减持消息迅速引发市场关注。

美的方面回应称，此次减持系方洪波个人资产配置需要，是方洪波首次减持。交易受让方以海外投资机构为主，会继续长期持有，且根据法规要求交易后6个月内受让方也不得减持。

尽管美的表示公司未来三季度基本面继续向好，市场对方洪波减持一事仍有质疑。近日，A股家电板块普跌，而自减持信息公开以来，美的股价连续两个交易日下跌，截至9月7日收盘，美的市值已跌去约300亿元。

方洪波减持套现备受关注，也再次引发了人们对其在美的职业经理人生涯的审视。自2012年接班美的创始人何享健至今，美的已在方洪波的带领下度过了8个春秋，营收由680亿元增至2782亿元，并在今年7月踏入A股5000亿市值俱乐部，美的创始人何享健对于美的市值的目标得以实现。

正因此，方洪波减持也让国内职业经理人圈层再度被关注——职业经理人究竟能带企业走多远？

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何享健与方洪波的交接，是国内家族企业将管理权“让渡”于职业经理人的典型案例之一。

回看2012年，对于刚经历了上一财年利润增速不及预期的美的来说，指挥棒由何享健转至方洪波可谓是一招险棋。

2012年以前，家电市场迅速增长，美的也随之一路狂奔。“上规模”战略让美的拥有超过两万个产品型号。与之对应的是，美的的组织结构、人员规模显得臃肿，仅美的日用家电事业部即在国内开设了超过60家销售公司。

与庞大规模相悖的是，无论是空调、冰洗、日用家电，美的利润率较海尔、格力等厂商均没有明显优势，甚至处于较低水平。美的利润增速远低于营收增速。规模化战略正侵蚀美的的盈利水平。

对于新任主帅来说，缩减营销规模、砍去不必要的产品线是当务之急，但这势必带来阵痛。

另一个不确定性则来自于新帅本人。方洪波并非管理学出身，亦非公司创业元老。接班何享健前，这位历史学出身的经理人，曾在美的内部刊物《美的报》、美的空调事业部国内营销公司等部门任职。

尽管修读了MBA、管理过空调事业部，但对于接班一家家族企业的方洪波来说，如何平衡董事会与大股东的关系、能否把握公司战略方向，都是难题。

方洪波接手后，美的关闭了超过10个工业园区和制造基地，砍掉7000个产品型号，将营销体系扁平化，对销售人员乃至管理层进行裁员。

与此同时，方洪波所推进的战略包括全球化、智能制造等。具体到业务上，更早地发力线上渠道，以及除了空调以外的产品多元化，也成为这些年包括新冠疫情期间，美的逐步胜过老对手格力的重要原因。

表现在财务数据上，在今年前两季度家电市场受疫情影响较为萎靡的情况下，美的净利润同比减少约8%。美的集团的最新市值为4683亿元。相比较而言，格力净利润大减53.73%，市值仅为3309亿元。

在A股俱乐部里，如今市值总额排在美的前面的企业包括“四大行”、“两桶油”、两大保险巨头、贵州茅台等。

未来，美的以及经理人方洪波能否迎来何享健期待的5000亿营收里程碑，亦或下一个市值高位，仍待时间考量。

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业绩以外，更重要的是，以方洪波为代表的美的董事会和以何氏家族为代表的大股东之间，达成了某种平衡：大股东较大程度地放权给经理人，后者则对外表现低调，并未强化个人在品牌中的形象，仅称自己为美的“过客”。这一点与另一头部经理人——快人快语的格力电器董事长董明珠截然相反。

这可能是经理人截然不同的个性所致，也可能是因为美的原本的家族企业特质。“毕竟不是血缘关系，是雇佣关系”，方洪波曾这样描述自己和何享健之间的信任。

如何把握信任的度，是创始人和职业经理人共同的必修课。据报道，在方洪波上任初期，在面对外界压力时，何享健曾向方表示，“做你想做的”。方洪波任期内，美的管理层曾出现变动，而这被部分解读为，何享健愿意让方洪波获得更集中的管理权。

近年来，何享健鲜少在美的公开活动上露面，也几乎不就方洪波治下的美的置评。外界很难得知何享健在美的战略转型上起了多大的作用。这正是创始人决定任用职业经理人之后的智慧。

不过，美的并非没有隐忧。以空调为例，国内空调市场已进入存量竞争的阶段，2019年销售增速放缓，迫使格力推进营销渠道变革，董明珠开始削藩，简化格力多层的渠道商体系，并积极拓展线上。在美的空调毛利率尚不及格力的情况下，如何迎战还是未知数。

其他品类上，美的也存在产品差异化不足、品牌优势不明显的问题。这和美的此前主打中低端产品有关。平价走量的策略，适合渠道优先的增量市场。而当家电市场转向存量，用户需求优先更为关键。按照方洪波的说法，“如何从高端制造转向智造高端”，差异化和高端化是关键。

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实际上，国内职业经理人文化较西方起步较晚，职业经理人制尚未在国内传统企业中广泛普及。不少上市公司仍延续家族企业架构，由家族成员担任管理要职。

对于少数走上台前的职业经理人来说，他（她）们需要对公司内外多方负责。曾有国内民营企业经理人撰文称，职业经理人要做到“老板（股东）满意、员工满意、社会满意。”

获得“好评”绝非易事。在商场上，职业经理人常因对未来市场机会研判失误、公司业务条线梳理不明晰、只重视短期业绩增长而非长期发展、业绩增速未使股东满意等原因被质疑。

常被提及的一个例子是联想集团董事长兼CEO杨元庆。从联想创始人柳传志手中接过指挥大旗至今，联想多次被外界诟病“创新不足”、“错失移动业务市场先机”、“转型不力”等。在不突出的业绩下，杨元庆本人超过1亿元的年薪也招来不满。

对技术创新不足、市场不够敏感、用户导向不足、渠道转化速度较慢，是联想落后的原因。在备受争议的手机业务领域，杨元庆曾谈到，“运营商市场的成功让我们有点故步自封。”

而如果公司创始人已将企业带到了一定高度，难以超越创始人的成绩也是职业经理人需要面对的难题。对于万科前董事局主席王石来说，这个难以超越的“创始人”就是他自己。

万科上市前，创始人王石持有万科40%的股权；万科上市时，由于王石放弃了万科的原始股份，使得自己从老板的身份转变为职业经理人。

实际上，万科是国内较早提出“职业经理人”概念的企业之一。据《影子教父王石》一书介绍，王石于1997年确立了万科全面培养职业经理人的方案，包括设立“职业经理年”等，以提高团队管理水平。王石本人也多次表示，“中国内地目前不是缺少老板、有产者，而是缺少职业经理人”，并将自己定位为万科的职业经理。

不过，从王石卸任前万科的业绩表现来看，已过而立之年的万科也未逃出业务趋于保守、内部活力衰减、业绩弹性降低的魔咒。以2011年至2017年万科一季度净资产收益率为例，该指标由2.68%下降至0.61%。尽管万科希望鼓励内部创业，拓展物业、家装、养老等新商业模式，但在净资产收益率承压的情况下，为了保住公司现金流，万科新业务的开展显得有些畏手畏脚。

对于王石本人而言，更多的质疑声源自其对于个人观点、个人生活的大胆表达。外界多认为，尽管王石自称是“中国第一职业经理人”，但在与万科相关的行为处事上，他更多以创始人身份自居。

另一地产大佬任志强曾在评论王石的高调行为时表示，“高级管理者必须首先遵守公司制度，我们不是在经营私人资产，而是受股民委托从事职业经理人的工作。”

如此看来，能否区分职业经理人和创始人的边界；如何确保公司业务结构、管理机制不被市场淘汰；如何让公司持续创造价值？中国职业经理人道阻且长。