饿了么升级背后，是阿里在服务业数字化的一盘大棋

2018年，阿里巴巴以95亿美元全资收购饿了么，创造了当时中国互联网史上最大规模收购。彼时，外界对饿了么与阿里巴巴之间将会产生怎样的化学反应感到好奇，时任阿里巴巴CEO的张勇用了一个非常形象的比喻，“以前本地生活服务领域大家都在抢二楼，今后饿了么可以直接站到六楼去”。

张勇这句话暗含了两层意思：一层是，饿了么在融入阿里生态后，将在集团的协同效应下自我进化成更高维度的平台；另一层是，饿了么将与维度更高的阿里平台进行结合，从而对竞争对手实现降维打击。

几个月前，饿了么CEO王磊在接受媒体采访时称，“和阿里经济体的联通，比我想象中工程量大不少。但最关键的是，现在我们在三楼站稳了”。

饿了么最明显的变化应该是，其已完成了新一轮的数字化升级，从外卖平台转型为解决一切用户身边需求的生活服务平台。另外，饿了么还成为支付宝首页顶端的首个入口，拥有了支付宝的流量优势。

许多观点认为，饿了么的升级以及与支付宝的结合，是直接冲着美团去的。因为饿了么在体量上已经被美团大幅拉开。QuestMobile数据显示，截至2019年12月31日，美团日活用户数已达到6985.86万，而饿了么日活用户数为1097万，远远低于前者。另外，疫情期间美团也表现出色，其市值在今年5月首次突破千亿美元。所以，当饿了么在发现新机会后，决定扩大平台产品品类，并与支付宝相结合，在更广阔的市场空间里寻找新的增长赛道，与美团展开更加全面的竞争。

的确，饿了么的升级以及借助支付宝巨大的流量入口，必然会与美团展开一场更加激烈的竞争。不过王磊认为，饿了么的升级其实是依托阿里集团的一次战略升级。他表示，过去两年阿里一直在投入数字化基建，阿里生态经济体已在逐步打通，由此饿了么也拥有了航母级消费群体，并在数字化升级赛道上不断加速。

如何准确理解王磊的描述？笔者在梳理阿里集团的数字化战略后发现，要理解饿了么的升级得从两方面看——它既是一次自我的进化，也是阿里集团服务业数字化战略的一部分。

一方面，从它内部的发展来看，完全符合阿里学术委员会主席曾鸣所提出的“双螺旋理论”，即一家互联网企业要想成长为一家有价值的企业，需要在“网络协同+数据智能”双轮驱动上持续推进。饿了么的升级，正是遵循这一战略轨迹。

另一方面，饿了么的升级，其实与支付宝的战略转型密不可分。最近，支付宝升级为数字生活开发平台，开始减弱金融属性，强化数字生活属性，向着服务业数字化迈进。在这个过程中，饿了么与支付宝进行了非常紧密的结合。本质上，饿了么升级是支付宝战略转型的一个侧影。

层层递进、由点及面，通过饿了么升级，我们可以窥见支付宝乃至整个阿里集团的战略转变。

此次饿了么升级为生活服务平台，大致落在四个方面：从送餐升级到提供同城生活全方位服务、个性化推荐、内容化互动、会员体系升级。饿了么的slogan也从“好而不贵，有滋有味”，变成了“爱什么，来什么”。

升级之后，在餐饮之外，用户可以在饿了么购买生鲜蔬菜、鲜花绿植、美妆日用等多品类产品，以及酒吧、K歌、美甲美发、汽车保养、医疗等品类服务。很明显，饿了么不仅仅只想送餐，还希望通过送万物来触达消费者，打造“身边经济”。

除了扩充产品品类外，加码数字化也是本次饿了么升级的重点。在饿了么最新版本的App内，大幅增加了内容互动和个性化推荐。比如，“发现”栏目更名为“真香”，其中分为“关注”“推荐”和“短视频”三个板块，用户可以通过图片、短视频和直播等内容更直观地看到商品或者服务，而商家可以通过内容以更加视觉化的方式运营商品和品牌。另外，App内的“美食外卖”频道和“附近推荐”栏目在改版之后，商家和商品的推荐会变得更加智能。

显然，连接万物和数字化推荐成为饿了么升级的两大重点。今年的疫情，无疑是这种升级最大的导火索。此前，饿了么产品和服务的用户需求就已经在发生变化，即在外卖之外，商品、药品、花草等品类的需求也在持续增长。今年一场突如其来的疫情，更是加速了这种需求的大爆发。

据王磊透露，许多饿了么商家在疫情之前外卖比例仅有10%~20%，疫情期间增加至60%以上。另外，疫情期间饿了么整体商家数量增长了30%，非餐饮商家的增速更快，其中宠物用品店数量增长6倍、母婴店数量增长超3倍。

在饿了么战略升级的同时，以饿了么为核心的阿里本地生活也在迭代升级自己的组织。首先是组织成员的扩大。今年2月，阿里本地生活服务公司宣布全资收购SaaS解决方案提供商客如云，后者可为商家提供涵盖餐饮、消费全流程的效率提升工具及服务。

完成收购后，阿里本地生活服务公司形成了以饿了么到家业务、口碑到店业务、蜂鸟本地即时配送、客如云数字化工具四位一体的布局。紧接着3月6日，阿里本地生活服务公司还宣布了新一轮组织架构调整：口碑和饿了么融合并调整为三个事业群（到家、到店、商家中台和创新）和三个事业部（物流事业部、新零售和生活服务）。

如果说疫情是饿了么升级的外部导火索，那么双螺旋的商业逻辑，则是它升级的内生源动力。

曾鸣曾提出一个问题，全球几大互联网巨头，谷歌、亚马逊、Facebook、阿里巴巴、腾讯等等，是什么因素推动它们成为世界上最有价值的互联网企业？仔细研究后他得出一个结论，背后的力量是双螺旋——网络协同和数据智能。

过去二十年，在互联网发展的初级阶段，许多网络平台的价值源泉来源于网络效应，也就是平台的价值与使用人数的规模有关，淘宝、微信、谷歌等平台都是基于网络效应而产生巨大价值。使用人数越多，网络的价值越大，物流、通讯、贸易网络皆是如此。

但是，简单的网络效应无法带动社会继续创造巨大的价值，未来更需要的是网络协同。所谓网络协同，其实是一种社会化分工和合作的创新机制，它利用互联网让更多工作实现数字化，最终形成协同网络和产生协同效应。对于传统的规模效应，协同效应可以凭借多元化优势实现降维打击。因此，未来网络平台要创造更大的价值，就要去创造更复杂的协同。

在创造协同网络的过程中，网络平台会沉淀海量的数据。平台利用这些数据，提高决策的精准和效率就是数据智能。反过来，数据智能能调动其他商家加入网络平台的积极性，从而促进协同网络的扩张。网络协同和数据智能，二者是相辅相成的关系。

举个例子，淘宝就是一家“网络协同+数据智能”双轮驱动的企业。最初，淘宝是通过联结买家、卖家，以及各种服务商构成的网络协同电商平台。在卖家与买家交易的过程中，往往要接入非常多的社会化的服务提供商，包括导购、拍摄、网站建设等等，这些服务提供商均通过数字化的形式接入淘宝网络。后来为创造更多网络协同，淘宝又孵化出支付宝、天猫、菜鸟等多个平台。

2008年，淘宝的协同网络发展到一定阶段时，平台上的品类越来越复杂，用户体验变得复杂而不友好。于是，淘宝借助雅虎中国的搜索技术完成了一次升级，即引入搜索功能。用户能随时搜到自己想要的商品，这就是数据智能。另外，淘宝还利用用户在网络上沉淀的数据进行商品推荐，继续完善用户体验，这其实就是数据智能。

如今，淘宝的核心价值并不是简单的商品和用户规模，而是商品的丰富性，即几亿用户能够在平台上的千万级卖家那里购买到海量商品，这实际上需要非常多的角色共同配合、实时互动才能实现。可以说，复杂的协同网络创造了巨大的协同效应，才让淘宝拥有了巨大的社会化价值。

因此，曾鸣认为网络协同和数据智能是未来任何商业模式必须拥有的双螺旋架构，是新商业的基本DNA。

同样，此次饿了么的升级也是在遵循双螺旋理论。从只送外卖到送万物，饿了么引入更多非餐饮类商家其实就是创造更多网络协同。这些商家在饿了么平台上线后，在实现交易的过程中会撬动更多社会化服务提供商，从而提升饿了么的协同效应，创造更大的平台价值。

另外，饿了么新增的内容互动和个性化推荐功能，其实就是一种数据智能。它通过用户在饿了么平台沉淀下的数据，利用数字内容和推荐让用户更方便、更精准地找到自己钟意的商品和服务，实现用户与商家决策精准度和效率的提升。这种提升，会吸引更多用户和商家加入平台，从而进一步推进协同网络的扩张。

当然，双螺旋战略只是饿了么自身的纵向发展方向。横向地从整个阿里巴巴的战略高度来看，它更多地打上了集团战略的烙印。这个烙印，首先便是在支付宝打上的。

很多细心的支付宝用户都会发现，支付宝首页顶端的第一个入口现在变成了饿了么。饿了么被放到最重要的位置，背后折射的是支付宝的一次重大战略升级。这个升级，也是导致饿了么升级的重要原因之一。

今年3月初，支付宝从金融支付平台升级为数字生活开放平台，聚焦服务业数字化，并立下目标“未来三年，携手5万服务商帮4000万服务业商家完成数字化升级”。同时，支付宝的slogan从“支付就用支付宝”变为“生活好，支付宝”。

随着战略的升级，支付宝App也进行了一次大改版，这次改版被蚂蚁集团CEO胡晓明称为“支付宝创立15年来最重要的一次升级，不亚于从PC时代到移动互联网时代”。具体来看，此次支付宝改版的重点，依然是强化生活服务功能。在首页的最顶端，支付宝把最顶端的五个入口变为饿了么、口碑、酒店住宿、电影演出和市民中心，基本上涵盖了本地生活服务的几大核心业务。与之对应的，支付、金融功能的优先级反而下降不少。改版后的支付宝App首页还将新增外卖到家、果蔬商超医药等便民生活版块，以及根据智能算法为用户推荐喜欢的服务。

据悉，在此之前新版其实已经酝酿了18个月，今年疫情的爆发促使其提前发布。回头来看，疫情的确成为支付宝升级的催化剂。疫情高峰期间，线下服务业深受重创，但线上服务却迎来大爆发。这也让支付宝看到了新的机会。今年1月27日，支付宝上线疫情服务直通车，并在首页聚合信息、民生、购物、医疗等服务，吸引了巨大的流量。据支付宝统计，仅春节期间的两周内疫情服务直通车就服务了6亿人次，减少了9000万次出门。

事实上，支付宝升级为数字生活平台是一种必然趋势。早在2004年支付宝成立时，其主要是解决淘宝交易的信任问题。2008年，支付宝推出水、电、煤等公共事业缴费服务，开始触及用户的数字生活。此后，支付宝平台上的生活服务功能越来越多，其用户使用生活服务的人数与比例也直线上升。胡晓明称，截止今年3月，支付宝全球用户超过12亿人，其中有超过6亿人不止使用支付服务。过去一年，支付宝线下线上生活服务类支付，实现每天使用人数超过1亿人。

与此同时，整个互联网行业的数字化服务需求正在被迅速释放。不管是电子政务、城市服务，还是在线医疗、在线办公、在线教育，数字化需求非常强烈，国家也在推出政策积极引导。

使用支付宝数字服务的用户越来越多，整个行业对一站式的数字生活服务也正在提出更高要求，同时疫情又成为数字生活需求激发的一个窗口，三者叠加让支付宝升级为数字生活平台成为一件水到渠成的事情。

不过在数字生活里，本地生活无疑是最重要的板块之一。因此，担负阿里本地生活重任的饿了么也必然开始升级，并与支付宝形成协同效应。

其实，此前饿了么与支付宝的协同效果已经非常明显。阿里巴巴财报显示，2019年第四季度饿了么48%的新增用户来自支付宝。如今，这种协同效果变得越来越强，王磊就称支付宝战略升级之后，本地生活商家获得的流量已经开始不断拉升。

接下来，支付宝不仅会在流量上扶持饿了么，还将为入驻饿了么的商家提供数字化能力，以及建设私域流量能力。比如，通过支付宝小程序，饿了么商家可以在外卖之外，接入直播等功能，将服务内容化、社区化，沉淀粉丝进而运营私域流量。

支付宝与饿了么的协同作用，必然与美团展开正面PK，不过，支付宝的野心却不仅仅是与饿了么结合对抗美团，它有着更开放的格局。

此前宣布升级的同时，支付宝表示将拿出前所未有的生态开放力度。具体而言，升级完成后支付宝首页的平台流量将全面对外开放，同时推出DT数字时代经营转型计划、小程序扶优计划两大政策。这两大政策的目的，都是帮助支付宝平台上的服务商、品牌商、码商等进行数字化转型。

也就是说，支付宝升级的路径不是对抗，而是拥抱。它希望用生态化的打法，引入更多第三方角色共同达成目标，按照胡晓明的说法，“从金融支付平台到数字生活的开放平台，我们希望能够在支付宝成长出越来越多的饿了么、美团，越来越多的飞猪、携程，为支付宝的会员提供更丰富的数字生活服务”。

显而易见，支付宝的野心并不限于与美团竞争，而是扮演一个孵化出更多本地生活平台的角色。在这个过程中，支付宝小程序是连接商家、用户、平台的利器。

2018年9月，支付宝小程序上线，当时蚂蚁集团董事长井贤栋表示，小程序是支付宝未来三年最重要的战略之一。到了2019年，支付宝小程序被升级为阿里小程序，阿里体系内的许多平台都和支付宝小程序打通。对用户来说，其可以在不同的阿里平台上使用小程序；对商家来说，可以通过小程序接入蚂蚁集团的花呗、贷款等金融能力，以及海报、会员、优惠券等营销能力。这意味着，商家可以借助支付宝的数字化能力，将商品和消费者的数据线上化、数字化，介入更多的消费场景，从而实现场景的触达和全链路的营销。

其实可以发现，支付宝战略升级所使出的两大杀手锏，即全平台开发和数字化小程序，也正好吻合着“双螺旋”理论里的协同网络和数据智能。引入更多的第三方商家，其实就是加大支付宝协同网络的协同效应。小程序，其实是沉淀商家海量的数据，并将其数字化后帮助商家进行更好的决策，这种数据优势反过来又会吸引更多商家加入支付宝，从而进一步壮大支付宝的协同网络。

支付宝宣布升级的同时，专门提到要聚焦服务业数字化。此次支付宝与饿了么在本地生活服务中联手协同，便是支付宝在服务业中迈出的第一步。

如果将视野放到整个阿里集团，可以发现支付宝的服务业数字化野心，其实承载着阿里巴巴的下一段征程。

近些年，数字化成为阿里巴巴提出的最为核心的战略。过去十多年，中国经历了零售业数字化，阿里巴巴已经成为这一段征程中的主角，未来中国要进入服务业数字化，而线下未被数字化的服务业市场高达80%，这是一片巨大的蓝海。有机构估计，线下服务业的市场规模为50~60万亿，甚至比电商市场大十倍。目前，这个市场的数字化进程，还远远不够。胡晓明也称，美团、饿了么、携程、飞猪占中国所有服务业最多不过5%，大量的服务业没有互联网化。

因此，在过去十几年为零售品牌商家赋能数字化后，阿里助力服务业数字化的征程也正式开始。阿里将这一任务交给了支付宝。因为支付宝相对淘宝、天猫而言，更具备服务业的基因。从最开始的水电煤气，到O2O大战中积累的线下商家资源，可以说支付宝是阿里旗下进军服务业数字化的最佳选手。在完成了数字生活开放平台的升级，支付宝率先从本地生活落子，将任务交给饿了么，并为其提供巨大的流量支持和对B端商户的吸引力。

不过，相对于电商零售的数字化而言，服务业的数字化并不容易。一方面，相比许多产品和流程趋于标准的电商平台，服务业的很多品类都是非标化，要想完全实现线上线下一体化的闭环运营有相当大的难度。另一方面，中国服务业的数字化程度还处在早期阶段，虽然服务业规模庞大，但是非常分散、服务水平弱，跟发达国家还是存在一定的距离。

过去二十年，阿里在实物电商领域积累了深厚的经验和方法论，但在数字服务业上，阿里还处在一个早期状态。对于阿里而言，进军服务业的数字化将会是一个全新的征程，也是个需要长期探索的新命题。

笔者在研究饿了么、支付宝的升级，以及整个阿里巴巴布局服务业数字化战略的过程中，对于阿里集团的协同能力非常有感触。这种协同能力可以分两方面来看，一方面是平台内部的协同，另一方面是平台与平台之间的协同。

首先，对于饿了么这一新成员，以及支付宝这一老成员，亦或者其他内部平台，阿里都清楚地意识到，要引入更多的多元化角色增加它们的平台协同效应，才能使平台不断壮大。在这个壮大过程中，阿里会给与平台许多支持，包括集团内部的电商、支付、物流等资源，帮助平台加满弹药迅速前进。其次，在阿里朝着集团层面的战略前进时，非常擅长挑出集团内部最合适的平台，将它们结合在一起产生协同作战的效果。

完成这些协同效果背后，其实是阿里强大的组织能力在支撑。组织能力，也就是将资源整合并用于经营管理的系统性能力。在越来越激烈的竞争环境下，对于企业而言，如果能够拥有强大的组织能力，显然就能在竞争中获得更多筹码，这也是阿里一路走来的核心竞争力。