对话弘章资本翁怡诺：大变局中的零售，不变的生存法则 |捕手志

题图：弘章资本创始合伙人翁怡诺

李曌：你曾说研究零售要关注人口结构与人们消费行为的变化，近几年你在这两方面看到的变化有哪些？

翁怡诺：我们说五年一代，一般每过五年左右就会有一次人群消费习惯的显著变化。目前这个变化大概可以分为两拨人群来看，一拨是新一代年轻人，他们对商品颜值、营销方式等会有新要求；另一拨是老年人，尤其是55后的老年人。

老年人群还可以分为初老、中老和老老，其中初老和老老的行为不一样，初老是刚进入老年人的退休状态，这个人群对旅游的需求很大，而一旦进入老老阶段，再有心也被身体情况限制了。

李曌：按照人群每五年一代变化的逻辑，会给我们带来一些什么机会？

翁怡诺：这个影响是全面的，比如生鲜类的食物与年龄结构是高度相关的，大量生鲜商品的购买者是老人，因为他们有自己做饭理念和意愿。但再过10到15年，新一代老人有不少是没有做饭能力，只能越来越依赖半成品，最终零售商实际上就变成整个社会的基础设施。

李曌：在日本，711已经成为基础设施，这样来看我们最终会越来越像日本？

翁怡诺：从城市结构和人口居住密度这两方面来看，中日两国的城市结构都很集中化，人口结构也都趋向老龄化，所以未来中国的消费市场的确会很像日本，尤其是一线城市。但因为中国太大了，我们低线市场和日本就完全不一样，因为日本完全没有腹地，这样来看又不能完全将日本视为未来的中国。

李曌：人口结构影响城市面貌，城市面貌会进一步对零售行业产生什么影响？

翁怡诺：零售都是被动的，是适应社区环境而产生的一种生意形态，所以我们开玩笑说零售的形态不是自己定义的，而是房产商定义的，因为零售商只有根据开发的社区环境和人群来调整业态。这里面的核心是流量成本，就是如何做出一个场景，保证获客成本足够低。

李曌：你曾说流量抢夺与业态有很大关系，你如何理解制造型流量和服务型流量？

翁怡诺：零售是一个由易到难的演化过程，一开始零售是商家与买家间简单交易，后来由于竞争就出现了制造型零售，也就是零售商有用户和流量后要向上游攫取利润，这其实是在做供应链，所以零售商推出了一些自有品牌来提升毛利。但流量获取仍然是受限的，那只能靠增加服务来获取流量，于是就演化成服务型零售。

比如在日本的便利店你能看到一些金融服务，中国因为有了支付宝、微信就没有，但零售商可以做些别的服务以获取流量，比如餐饮。

李曌：动态竞争让零售形态由易到难，过程中有什么是不变的吗？

翁怡诺：我认为零售是一种平台型生意，平台型生意意味着它要实现对区域流量的垄断，这也有助于提升供应链，最终更好的供应链带来更好的消费者满意度与粘性，这两者相互促进形成了一个正向循环。但要达到这个良性状态，我觉得很多创业者或者产业资本都高估了自己的能力，而低估了系统构建的复杂性。

李曌：低估系统构建的复杂性要怎么理解？

翁怡诺：实际上从0到1是最难的，是因为它涉及系统构建的问题，这也是很多零售公司踩坑的主要原因。如果你跑得过快又实现不了对区域流量垄断的时候，哪怕你在抢流量方面比别人有优势，也不代表你可以快速在本地供应链方面形成垄断或比较性优势。

李曌：所以对零售企业来说，流量与本地化供应链优势都非常重要。

翁怡诺：对的。很多零售公司在一开始就忙着搞连锁复制，最终多数会陷到连锁陷阱中。连锁平台的本质是规模效应，也就是它要有足够大规模的时候，才能打平支出，然而零售公司的收入增长往往在某一个阶段是远不够覆盖成本增长的。

比如当你要实施支撑20家连锁大店的人员系统时，现金流消耗是非常大的，一旦店面的发展不如预期就会带来非常大的负现金流，这时多数人会恐慌，所以这个连锁陷阱很难跨越。

李曌：那一个好连锁的单店模型应该是怎样才算得上是高效的？

翁怡诺：铃木敏文在《零售的哲学》里提到「假设验证」，不存在一个静态的单店模型，最优单店模型是试出来的而不是设计出来的，是不断迭代优化的。

这其实没有绝对标准，它无非是一个场景打造的效率问题，门店的面积设计需要考虑到选址的可获得性与商品结构的匹配度，综合来讲即商品结构、毛利水平设计与场景面积、人效、坪效配合能够实现单店的盈利，单店的现金流模式跑出来就是一个可成立的模型。

李曌：零售连锁在复制时，需要注意些什么？

翁怡诺：复制是一个关于成长路径的问题，实际上是打牌次序。我举一个例子——供应链是先建还是后建？有人选择先建供应链后复制，也有人是先跑一百家后再提升供应链，这是一个选择问题。但我们需要在复制时关注供应链的匹配度，可能你一开始没建供应链，当复制到50家的时候就崩掉了。

我理解一个零售公司可拆成一个门店场景公司与一个供应链公司，门店场景公司聚集的消费者越多，供应链就越壮大，就越容易形成垄断，进而提升整个公司的盈利能力。反之门店不受消费者的喜欢，就会影响你供应链上的规模，最终给整个公司带来恶性循环。

李曌：如何才能做好供应链的匹配度？

翁怡诺：这和节奏感有关，无法定量。比如当你门店规模还没到一定量，供应链建设应该要略超一点，但我们也看到有人以为自己门店的复制性很强，超前投入了很多在供应链上，最终流血过多而死。

李曌：说到节奏，我想到了你投资的家家悦。生鲜行业有一个说法是北有家家悦，南有永辉，但这两者的节奏完全不一样，永辉很早就开始全国复制，但家家悦一直深耕山东直到2018年才提出要全国复制，如何理解这两者打法的差异？

翁怡诺：家家悦和永辉是中国特别好的两家零售企业，打法的差异与这两家的经营哲学恰恰相反有关。家家悦的零售经营哲学非常强调这四点：

第一是区域密集；第二是供应链优先，就是注重供应链效率，做好物流配送，充分满足本地化的消费者需求；第三是多业态经营，大店、中店、小店各种模型都要有，还有跨业态的门店，如母婴店。第四自有品牌提效，家家悦的自有品牌程度已经比较高。

家家悦从成立之初就深耕山东，可以用深挖洞广积粮来形容它，一定要把一个地方搞透了，形成区域的垄断，如此保证供应链上的优势。山东以前有很多日系的大卖场，现在慢慢都退了出去。

再看永辉，它最擅长的是大卖场模式，通过大卖场带来本地化的物流效应，比如在一个地方开三个大店，最终就能构成一个小型供应链，所以它对供应链的要求没那么极致。永辉的大店模型还是很成功的，如果看财报它主要的利润贡献还是过去多年在低线市场布局大卖场的成功。他们实现了跨区域复制，3年后大部分实现盈利的能力，这点是非常厉害的。

李曌：了解到你之前投资家家悦用了自己所有的钱，为何如此看好它？

翁怡诺：我们的投资理念整体上还是比较务实的，强调投资的性价比，弘章并不怕贵，但核心是要性价比高。比如当时投资家家悦就是一个性价比很高的投资案例，它的估值比较合适，下行风险很小，反而还有上市的估值提升机会。

我投资时它每年已经有接近80亿的收入，本身公司不需要钱。记得我们完成投资的当天，我和创始人王培桓达成了一个共同理想，要将公司从80亿做到300-400的收入规模，我们算过在山东省内密集开店就能有500-600亿收入出来，现在也才完成了30%，所以我们还有很大的成长空间。

另外，之所以敢下重注也源于我与王总多年的私交，他实际上是我零售业的老师，我对零售的理解都源于家家悦的经营哲学，它也成了我内心最相信的零售经营的流派。但我也一点也不排斥其他的经营哲学，我始终觉得中国这么大的市场，应该有多种经营哲学可以并存的，不应该有唯一的模型。

李曌：我们也看到近年像家乐福、沃尔玛这些海外零售巨头，在中国市场节节败退，这背后的原因是什么？

翁怡诺：节节败退很大的原因就是外资企业很难适应市场变化后新的市场环境和竞争环境。另外大卖场模式曾是聚流量的最好业态，但这些年一线城市的大卖场业态出现流量下滑，电商平台和社区业态分流严重，此外背后是供应链基础建设跟不上的问题，外资零售并没有形成真正的供应链的控制优势。

城市化带来了小区崛起，加上在便利性上家乐福这类企业不够好，自然就出现了社区的零售业态来替代它，家乐福们在业务上还没及时调整，随着大卖场在选址与流量获取上越来越难，最终遭遇了中小零售商的密度围攻。

李曌：这些巨头也在做线上，为何他们在线上也发展不起来？

翁怡诺：整个线下零售商是一个区域流量的玩法，但线上大平台是全国性流量的玩法，要做成需要时机。比如京东起来时正是线下电器品类转线上的时间，加上京东还打性价比，很快就让全国人民知道了它。现在很多线下零售商想做线上大平台，但没有了这些流量用户转化的时机，如今连便宜都不再能成为占据消费者心智的方式。

李曌：现在大家都说线上线下融合，这里的融合你怎么理解？

翁怡诺：我们有时太抽象了，张口就是线上线下云云，现实是我们连本质都没想明白，所谓线上平台和在线下建一个购物中心的逻辑是一样的——建购物中心先要招商，这需要给人优惠，否则没人来，线上也先要把平台搭建起来引流，为什么一些品牌商跟用户都进来，因为平台在做补贴用户，获得流量。

所以无论是线上还是线下零售平台本质都是收租子，不同的是线下平台只能在一个地方去抓流量，这意味着它的变数不大，玩法一直延续。而线上平台的规则每年都在变，不能让你一眼就看清玩法，千人千面也可以理解是不能让你搞明白平台的Bug，不能让你吃平台的红利，但Bug改完还会有，所以线上零售平台其实是不稳定的，你今年吃到红利了不代表明年还能吃到。

李曌：你们经常去调研，有没有发现一些阶段性的流量红利？

翁怡诺：我们最近觉得媒介创新带来的带货能力超出我们原来的想象，像淘宝直播，在一些美妆类的高毛利品类，转换效率是超预期的，对于品牌商来说，这就出现了一个阶段性的流量红利。

李曌：不同平台有不同的流量红利，我理解为「场」，总的来说，你观察这几年「场」发生了一些什么变化？

翁怡诺：无论是线上线下，在公域比如淘系和京东之外，大家都在建私域流量，这是另一种虚拟的场，比如会员制，大家希望直接获取消费者的数据，圈起一个会员池。

李曌：但Costco的会员制和亚马逊的会员制是不一样的。

翁怡诺：采用哪种模式取决于会员经营的深度，但这种深度不是你想出来的，它是一个结果。如果你把零售公司拆成一个场景公司和一个供应链公司，Costco是一家供应链公司，它为了获得最大的竞争力，门店端尽量不要利润，只是让客户给一点会员费补贴。

但很多打着会员制的零售公司希望店端也能挣钱，就把会员变成一个Plus，用打折、免邮费这种小恩小惠的来转化和维护客户关系。是只赚供应链的钱，还是两者都赚，决定因素是规模，规模决定了你有没有底气这么玩。

李曌：长期来看，零售业会有新的一些变化吗？

翁怡诺：近段时间和业内的朋友交流，我们得出了一个可能和很多人不一样的判断，认为零售会出现一个新格局，未来可能有50~60%的收入依然来自于到场景的门店销售，但在这其中会增加20%的到家服务收入，以及20%的社区拼团收入，也就是会出现以原有零售商为基础的各种新流量玩法。

社区拼团的背后其实是一套工具加地推，它最大的问题就是没有供应链基础，因为这种模式是在抓完流量后才去做供应链提升的，而线下零售商不一样，线上已经能够帮助区域零售商实现货找人，提供精准服务，解决流量问题，再加上在供应链匹配的优势，这些新玩法对于他们而言就是一个增量市场。

李曌：在社区拼团里夫妻店是非常常见的一个角色，如今像京东、阿里等也都想通过赋能来拉拢这部分力量，你认为要做好赋能的关键是什么？

翁怡诺：零售它是一种平台，一种平台构建的方式是全部自己开，但会很慢，另一种方式是通过S to B to C的模型来实现快速增长，本质上做平台是在做S（Supplier，供应链），输出我的模型，赋能给小B，其实简单来说就是加盟，但是我要管控品牌并获得C端的数据，从而支持你去赚钱去转换消费者。它的好处是整体盘子的GMV起得很快，反过来供应链效率会提升。夫妻店只是加盟商的一种，我们也不一定要叫它夫妻店。

这种模式的核心是控货率，即赋能的深度决定了你和小B之间的关系。你如果只占了小B的百分之二三十的收入，你对小B是没有影响力的，反而变成了小B在帮你卖货，但反过来你强管控、输出品牌，品牌利益实际上是和你的商品结构高度相关，你站在小B的角度，100%帮小B赚钱，这才是做加盟的模型。

李曌：技术上的赋能你们在关注什么？

翁怡诺：零售人的特点就是执行力很强，一旦玩得好，就会快速去复制，所以当前我们比较喜欢能赋能给零售商抓到家服务和做社区拼团能力的服务商公司，但它有别于仅提供SaaS的工具公司，还要带运营，比如教他怎么构建组织等，这样的技术服务商公司一定是有价值的。

李曌：2B方面还有一种方式是供应链外包，美菜网、美团快驴、蜀海等喊出要做美国食材供应链巨头Sysco，是否有可能跑出一家中国版的Sysco？

翁怡诺：就算跑出来，它的品类逻辑也会是不一样的，因为中国人吃的东西比老外复杂100倍，在中国完全Copy Sysco是走不通的，不可能因为你给送点菜就行了，而且一旦菜的品质不好就再也不用你。我比较看好蜀海这种对餐饮非常有研究的公司。

李曌：欧洲与日本的一些零售公司的自有品牌率能超过50%，但中国零售公司的自有品牌率只有5%左右，这背后的原因是什么？

翁怡诺：这有几个原因，第一是过去能赚容易的钱谁会想着赚辛苦钱，但现在是不容易了，流量变现的效率下降了，就只能从供应链上去赚钱。

第二是中国零售商做自有品牌也需要一个学习过程，很多零售商对品牌认知是非常初级的，基本理解就是改一个包装，用这个方法推了很多自有品牌，但效果很一般。

自有品牌是消费者把对零售商的信任转移到了具体商品。比如我相信沃尔玛的能力，它不会骗我，所以我就买了沃尔玛的商品。过去，有些零售商在与消费者之间的信任度还没到默契时，就开始做大量的自有品牌，最后不但不会增加这种信任还会降低。

第三是做自有品牌需要沉淀资金，也会带来负现金流的问题，中国的零售商不敢把负现金流的事情做大。

第四是发展自有品牌要有优质的供应链，因为自有品牌是根据零售商的要求去开发商品。

李曌：像名创优品有很多自有品牌，这似乎越来越成为零售的一个趋势？

翁怡诺：我们把这类叫SPA（自有品牌零售商），商品都是自己供应链做的，所以本质上它是一个有设计能力的供应链公司。你能感受到SPA这几年很受推崇，市场上跑出来大的上市公司有很多都是SPA模型，比如优衣库、无印良品等。

SPA不仅是赚商品差价，还要有懂商品、供应链、消费与场景的能力，这是一种更综合的能力，段位也更高。弘章现在零售流量端布局也阶段性地告一段落，我们现在重点也在投供应链，目前在SPA赛道也投资了生活无忧。

李曌：与美国的发展极不相同，美国控股型并购基金发展早且很发达，而在中国却鲜有出现，为什么？

翁怡诺：很多事情都是受时机影响的，容易挣钱的时候，没人愿意去做复杂的事，但我有危机意识，前几年看到传统VC已经很难买到优质资产了，所以决定从价值判断逐步转向价值创造，所以我们提了一个资本企业家的概念，用企业家的姿态来做基金，但我们不完全是一个并购基金，按照我们的说法是专注大消费领域的全阶段投资者。

我们也在探索控股型的投资，我们希望能沉淀投后管理的方法论、搭建良好的投后管理的体系。

李曌：我知道你很欣赏3G资本，但我之前和高瓴交流时，他们认为3G资本那种「拼命挤压成本和挪用现金流去做更大整合」的模式在国内行不通。

翁怡诺：我也赞同，中国经济还是一个成长性机会，我们今天讲的还是Grow Story，很多企业如今的发力点不是减人增效，而是增加人去做更高的收入，还没到涨不动开始动成本的阶段。

李曌：在做控股型投资时，有没有启发你们的地方？比如以生活无忧来举例。

翁怡诺：这个过程基本上是弘章帮助企业迅速实现规范化和规模化的过程，一是搭建职业经理人的体系，二是我们希望在比较大的程度上去影响创始人，提升他的格局和思考深度，但我觉得这不是陪伴而是共同进化，我们的认知在这个过程中也是在不断迭代。

我举一个简单的例子。如果我们作为一个外部研究者，其实会倾向于很多新的概念，比如零售的精益化。精益这两个字包含了很多，比如我们是不是能够通过精准的商品数据反馈，实现减少缺货，快速返单补货，让好卖东西的商品卖得更好。但这需要极强的数据化能力，如果你预测得没有那么精准的时候，为了补缺货率反而会带来了巨大的库存。而库存是这类公司里死亡率最高的事情，大多数公司都是死在库存上。

我们在和生活无忧磨合的过程中，发现它的创始人本身有一种非常优秀的商人本能，对控库存是非常敏感的，好东西容易卖光，有时候缺货会比较严重，但是在你的系统能力还不够支撑快速补货的时候，效果是远达不了预期的。所以最后我们妥协了。当然未来方向上还是要走精益的，但要看阶段。

李曌：如果对比美国和日本，中国的消费零售兼并处在一个什么发展阶段？

翁怡诺：刚刚开始，但需求已经出现了。原因有几个，第一很多中型大型公司都开始出现成长乏力，只能寄希望通过外部业务来促增长；

第二从老一代零售人的年龄角度来看都遇到了传承的问题；

第三就是中国的零售市场非常分散，三四五线城市都有当地的零售龙头，但很少有跨区域能力的零售公司。过去这些中小零售商实现资本化的可能性是很低的，如今遇到竞争压力，它是可以选择跟资本合作的；

第四是过去国有企业在零售市场也占据了很大的比例，但由于零售是一个高竞争性的生意，这几年做得好的越来越少，并购整合是能帮助能力弱的发展，这也是零售业未来一个大趋势。